Durante la etapa de evaluación del proceso de formación se valora la eficacia del programa de formación. Las empresas pueden valorar esta eficacia en términos monetarios o no monetarios. Independientemente de cómo la valoren, la formación debería juzgarse en función de que se resuelvan las necesidades que se tenían que resolver. Por ejemplo, un negocio […]
Una formación pobre, inapropiada o inadecuada puede ser fuente de frustración para todos los implicados. Para maximizar los beneficios de la formación, los directivos deben supervisar de cerca el proceso de formación. Como muestra la Figura 8.2, el proceso de formación consta de tres etapas: (1) valoración de las necesidades, (2) desarrollo e implantación de […]
El proceso de formación plantea una serie de preguntas que los directivos deben responder. Entre ellas, cabe destacar: ¿Es la formación la solución al problema? ¿Son los objetivos de la formación claros y realistas? ¿Es la formación una buena inversión? ¿Funcionará la formación? ¿ES LA FORMACIÓN LA SOLUCIÓN AL PROBLEMA? Un objetivo fundamental de la […]
Aunque la formación suele utilizarse en combinación con el desarrollo, los términos no son sinónimos. La formación normalmente se centra en ofrecer a los empleados habilidades concretas o en ayudarles a corregir deficiencias en su rendimiento1. Por ejemplo, un nuevo equipo puede exigir que los trabajadores aprendan nuevas formas de hacer el trabajo, o un […]
Johnson Controls es un líder en el mercado global de sistemas de automoción y de control y gestión de instalaciones. El negocio de la automoción de la empresa tiene su sede en Plymouth, Michigan, y la organización emplea a más de 57.000 personas en 275 instalaciones por todo el mundo. El grupo de desarrollo y […]
La gestión eficaz del rendimiento de los RRHH en las organizaciones exige algo más que unos informes formales y calificaciones anuales. El proceso de evaluación completo incluye relaciones cotidianas informales entre los directivos y los trabajadores, así como entrevistas formales cara a cara. Aunque las calificaciones son de por sí importantes, es incluso más importante […]
¿Cómo pueden los directivos garantizar una medida precisa del rendimiento de un trabajador? La principal forma de hacerlo es entender los obstáculos que hay que superar a lo largo del camino. Los directivos se enfrentan al menos a cinco retos: Los errores y el sesgo de la persona que realiza la evaluación. La influencia de […]
Además de los juicios relativos y absolutos, los sistemas para medir el desempeño pueden clasificarse en función del tipo de datos de rendimiento sobre los que se centran: rasgos de personalidad, comportamientos o resultados. Los instrumentos de evaluación de rasgos de personalidad exigen que el supervisor juzgue los rasgos de personalidad, las características del trabajador […]
Para medir el desempeño de un empleado, los directivos pueden asignarle un número o una etiqueta del tipo “excelente”, “bueno”, “normal” o “malo”. A menudo resulta difícil cuantificar las dimensiones del rendimiento. Por ejemplo, la “creatividad” podría ser una parte importante del trabajo de un creativo de publicidad. Pero, ¿cómo se mide con exactitud la […]
El primer paso del proceso de evaluación del desempeño (véase la Figura 7.1) consiste en identificar qué es lo que hay que medir. Considere el siguiente ejemplo: Como parte de su trabajo como jefe de equipo, Nancy tiene que asignar unas subidas salariales basadas en el rendimiento. Decide adoptar un enfoque participativo para establecer qué […]