ETAPA DE EVALUACIÓN

Durante la etapa de evaluación del proceso de formación se valora la eficacia del programa de formación. Las empresas pueden valorar esta eficacia en términos monetarios o no monetarios. Independientemente de cómo la valoren, la formación debería juzgarse en función de que se resuelvan las necesidades que se tenían que resolver. Por ejemplo, un negocio puede evaluar su programa de formación diseñado para mejorar la eficiencia de sus trabajadores evaluando los efectos sobre la productividad o los costes, pero no en función de la satisfacción de los empleados.

Muy frecuentemente se subestima la etapa de evaluación del proceso de formación. Esto es lo mismo que hacer una inversión sin ni siquiera determinar jamás si se obtiene un buen (o algún) rendimiento. Calcular el rendimiento de una inversión puede requerir estudiar los costes y beneficios de la formación, y financiar tal estudio puede ser difícil si la financiación para la formación fue apenas adecuada para empezarla. La recopilación de los datos necesarios, así como encontrar el tiempo para analizar los resultados de la formación, puede ser difícil. Pero, al menos, las empresas deberían estimar los costes y beneficios de un programa de formación, incluso si estos últimos no se pueden medir directamente. Sin esta información no se puede demostrar el valor de la formación y la alta dirección puede considerar que no hay ninguna razón para seguir realizando esfuerzos en formación.

La evaluación de la eficacia de la formación es más que una simple estimación de costes y beneficios. Existe un esquema de evaluación de cuatro niveles  ampliamente aceptado en el área de formación. El nivel 1 se refiere a la reacción de las personas que han recibido la formación, y podría consistir en una escala de satisfacción que valore en qué medida están contentos con la formación. El nivel 2 se refiere a cuánto aprenden las personas que reciben la formación, y podría ser valorado con un ejercicio de habilidades. El nivel 3 se refiere al comportamiento de quienes reciben la formación, y podría ser medido por observadores de las operaciones en el trabajo. El nivel 4 se refiere a los resultados, que generalmente son valorados a través de la media financiera de rendimiento sobre la inversión (ROI). Los resultados, el nivel más alto de medida en el esquema comentado, parece ser la manera más deseable de valorar el éxito de un programa de formación. Sin embargo, otros niveles de medida, particularmente el nivel 3, que hace referencia a los comportamientos, pueden ser también importantes.

El proceso de evaluación seguido por la división Garrett Engine de Allied Signal (actualmente Honeywell) ofrece una excelente ilustración de cómo medir la eficacia de la formación aplicando los cuatro niveles de evaluación. El personal responsable de formación en Garrett Engine valoró su eficacia desde cuatro puntos de vista (niveles) que se muestran en la Figura 8.8. En el nivel 1, los alumnos evaluaron el curso y al profesor durante la formación. En el nivel 2, los participantes recibieron una prueba al final de la formación. Los resultados se compararon con las puntuaciones obtenidas en la prueba previa al curso y frente a las puntuaciones obtenidas por un grupo de trabajadores que no habían recibido la formación (el grupo de control). En el nivel 3, se compararon los nuevos conocimientos y habilidades en el trabajo de los asistentes con el rendimiento en el trabajo del grupo de control. En el nivel 4 el equipo evaluador analizó la cuestión crítica: saber si la formación constituía una diferencia real para la cuenta de resultados de la empresa.

Por lo general, los resultados de los tres primeros niveles de medida fueron positivos. En el nivel 1, los asistentes calificaron con una buena nota tanto el curso como al profesor. La prueba del nivel 2 indicó que el rendimiento de los empleados que habían recibido la formación era superior al de los que no la recibieron. El mismo resultado se alcanzó en el nivel 3. No obstante, se mantenía la gran pregunta: ¿Tuvo la formación un impacto positivo, en dólares, sobre la empresa?

Para responder a esta pregunta, el equipo de formación de Garrett midió el rendimiento antes y después de la formación, tanto al grupo de trabajadores que la había recibido como al que no, en términos de tiempos de respuesta a los requerimientos del trabajo y respecto al tiempo utilizado para hacer el trabajo. Se supuso que si los equipos de mantenimiento respondían y terminaban los trabajos antes, los equipos estarían parados menos tiempo y la división Garrett Engine ahorraría dinero. El departamento de mantenimiento ya había calculado los costes de tener el equipo parado y esta cifra se utilizó para traducir el tiempo de parada en cantidades en dólares. Como muestra la Figura 8.9, el tiempo de parada del equipo que había seguido el programa de formación, a 1.156 dólares, era de 55 dólares menos que el grupo de control, a 1.211 dólares. Este valor de 55 dólares parece ser el beneficio monetario de la experiencia en formación. Aunque pueda parecer una cantidad pequeña, representa el ahorro por trabajo realizado y el equipo realizaba una media de 55 trabajos a la semana. El coste total de la formación del equipo se estimó en 5.355 dólares. El cálculo del rendimiento mensual de la inversión (ROI), utilizando estas cifras, se presenta en la Figura 8.10. A corto plazo, la formación, sin duda, era rentable.

Aunque el rendimiento financiero de los gastos en formación es importante, no siempre es la mejor medida de la eficacia. Una medida más adecuada puede consistir en ver si la formación ha permitido alcanzar el objetivo empresarial. En una lucha competitiva por la supervivencia, la consecución de los objetivos empresariales puede ser más importante que el análisis coste-beneficio.

Además, el fin de la evaluación puede ser algo más que la mera valoración. Por ejemplo, la medida de la eficacia de la formación puede constituir una fuente de aprendizaje y motivación si se informa de los progresos a los participantes del programa. Un negocio podría utilizar datos de cambio de comportamiento, por ejemplo, para informar a los trabajadores sobre sus mejoras en el trabajo.

CUESTIONES LEGALES Y FORMACIÓN

Como todas las demás funciones de la GRH, la formación debe cumplir ciertos requisitos legales. El principal requisito en este caso es que los empleados deben poder acceder a los programas de formación y desarrollo sin sufrir discriminaciones. Las regulaciones para garantizar la igualdad de oportunidades y las leyes contra la discriminación se aplican al proceso de formación, al igual que a todas las demás funciones de los RRHH.

Como vimos en el Capítulo 3, la determinación de si el programa de formación tiene un impacto adverso es un medio esencial para decidir si un proceso es discriminatorio. Si a las mujeres y a las personas pertenecientes a minorías se les ofrecen menos oportunidades de formación, parece evidente que se produce una discriminación en cuanto a las posibilidades de desarrollo que se ofrecen a los distintos grupos de empleados. Esta situación podría desatar una investigación y la empresa tendría que demostrar que se están ofreciendo oportunidades de desarrollo en función de la necesidad laboral y sin discriminaciones.

UN CASO ESPECIAL: ORIENTACIÓN Y SOCIALIZACIÓN

Es posible, aunque difícil de demostrar, que la oportunidad de formación más importante se produzca cuando los empleados llegan a la empresa. En este momento los directivos tienen la oportunidad de establecer lo que quieren de los nuevos empleados mediante la orientación, el proceso por el que se informa a los empleados de lo que se espera de ellos en el trabajo y por el que se les ayuda a superar el estrés derivado de la transición. La orientación es un aspecto importante en la etapa de socialización del proceso de contratación, tal y como se analizó brevemente en el Capítulo 5.

Aunque mucha gente utiliza los términos orientación y socialización como si fueran sinónimos, definimos la socialización como un proceso a largo plazo con diversas etapas, que ayuda a los empleados a aclimatarse a la nueva organización, a comprender su cultura y sus expectativas y a adaptarse al trabajo. Nosotros consideramos la orientación como un programa a corto plazo que informa a los nuevos contratados sobre su nuevo puesto y sobre la empresa.

El proceso de socialización a menudo es informal y, por desgracia, informal puede significar mal planificado y arbitrario. Es necesario disponer de un planteamiento sistemático y riguroso de la socialización de los nuevos empleados para que se puedan convertir en trabajadores eficaces. El primer paso debería consistir en un programa de orientación que ayude a los nuevos empleados a comprender la misión de la empresa, las relaciones jerárquicas, la forma de hacer las cosas y su significado.

La socialización se puede dividir en tres etapas: (1) previa, (2) de encuentro y (3) de adaptación. En la etapa previa, los candidatos suelen tener diversas expectativas sobre la organización y el puesto de trabajo a partir de la información obtenida en los periódicos y otros medios de comunicación, el boca a boca, las relaciones públicas, etc. Algunas de estas expectativas pueden ser poco realistas y, si no se cumplen, pueden provocar insatisfacción, mal rendimiento y una elevada rotación de los trabajadores.

La presentación de una vista previa realista (VPR) es probablemente el mejor método para crear las expectativas adecuadas sobre el trabajo. Como su propio nombre indica, la VPR presenta información realista sobre las exigencias del puesto, las expectativas de la organización sobre el trabajador y el entorno laboral. Esta presentación puede hacerse, o bien a los candidatos, o bien a los nuevos empleados seleccionados antes de que empiecen a trabajar. Por ejemplo, una persona que quiere ser vendedor de seguros de vida debería ser informada de los aspectos potencialmente negativos del cargo, como el hecho de que parte de los ingresos son inciertos, ya que dependen de las comisiones o que tendrá que intentar vender seguros de vida a sus amistades y familiares. Por supuesto, también deberían mencionarse los aspectos positivos del cargo, como la autonomía y la posibilidad de lograr elevados ingresos.

La VPR puede hacerse oralmente, por escrito, mediante un vídeo o, en ocasiones, mediante una demostración real del trabajo. Por ejemplo, en la fábrica estadounidense de Toyota en Georgetown (Kentucky), se utilizan demostraciones y simulaciones laborales para mostrar a los candidatos la naturaleza repetitiva del trabajo de producción y la necesidad de que se realice el trabajo en equipo. Los estudios han demostrado que las VPRs tienen efectos beneficiosos sobre resultados importantes para la organización como el rendimiento y la rotación.

En la etapa de encuentro, el recién contratado ya ha empezado a trabajar y se está enfrentando a la realidad del puesto. Incluso si se ha presentado un VPR, los nuevos contratados necesitan información sobre políticas y procedimientos, relaciones jerárquicas, normativas, etc. Este tipo de información resulta útil incluso para los nuevos empleados que tienen una importante experiencia en otras empresas, porque la organización, o la unidad de trabajo, suele hacer las cosas de forma ligeramente distinta a cómo solía hacerlas el empleado. Además, la provisión de información sistemática sobre la organización y el puesto de trabajo puede ser una señal muy positiva para los nuevos trabajadores de que son miembros valorados de la organización.

Durante la etapa de adaptación, los nuevos trabajadores empiezan a considerarse parte de la organización. Si la adaptación se realiza con éxito, el trabajador se sentirá cómodo en su puesto y en su papel dentro del departamento. Un programa de empleados mentores, en los que un trabajador con antigüedad actúa de asesor para un nuevo empleado, podría ayudar a lograr una adaptación con éxito (en el Capítulo 9 se estudiarán con detalle los programas de mentoring). Por ejemplo, Bojangles’, una empresa de restaurantes de comida rápida, ha desarrollado un “sistema de colegas” que ayuda a orientar a los nuevos empleados y a reducir la rotación. El sistema garantiza que cada nuevo contratado tenga asignado un mentor que actúa como un asesor para temas relacionados con la carrera profesional.

Por desgracia, no todas las organizaciones adoptan un papel activo en la orientación a los nuevos trabajadores. Como nuevo contratado, un trabajador se puede encontrar con que recae sobre él la responsabilidad de su propia socialización. En la Figura 8.11 se ofrecen ideas sobre cómo hacerlo.

El punto clave para los directivos es el siguiente: el proceso de socialización podría durar meses, no un día o dos. Intracorp, una empresa dedicada a prestar servicios laborales y cotidianos, ha desarrollado un proyecto de socialización denominado Nuevas Direcciones que tiene en cuenta el tiempo que se tarda en orientar a los empleados. El programa se puso en marcha para ayudar a reducir la rotación durante el primer año de trabajo. El programa Nuevas Direcciones se divide en cuatro fases:

  • Primera fase: aclimatación de los trabajadores para ofrecerles expectativas y formación sobre los productos.
  • Segunda fase: una sesión de formación de un día de duración que da a los nuevos contratados información sobre la historia, la estrategia, las políticas y las prestaciones de la empresa.
  • Tercera fase: se extiende a lo largo de los tres primeros meses de trabajo y se centra en formar a los trabajadores sobre el mercado, los consumidores y los planes de negocio.
  • Cuarta fase: prosigue durante al menos seis meses y consiste en la realización de entrevistas intermedias y el ofrecimiento de información al trabajador sobre sus progresos.

El programa ha ayudado a reducir la elevada tasa de rotación de los empleados durante su primer año de estancia en la empresa. Otras empresas, como Texas Instruments, tienen programas similares.

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