Para medir el desempeño de un empleado, los directivos pueden asignarle un número o una etiqueta del tipo “excelente”, “bueno”, “normal” o “malo”.
A menudo resulta difícil cuantificar las dimensiones del rendimiento. Por ejemplo, la “creatividad” podría ser una parte importante del trabajo de un creativo de publicidad. Pero, ¿cómo se mide con exactitud la creatividad: por el número de anuncios imaginativos al año, por el número de anuncios que ganan un premio de la industria o siguiendo otro criterio? Cuestiones como éstas son las que tienen que resolver los directivos cuando intentan evaluar el rendimiento de un empleado.
HERRAMIENTAS DE MEDICIÓN
Hoy en día los directivos disponen de una amplia gama de formatos para elegir. Aquí analizamos los más comunes y más defendibles legalmente. Estos formatos pueden ser clasificados de dos formas: (1) según el tipo de juicio que se requiere (relativo o absoluto) y (2) según en qué se centra la medición (rasgos de personalidad, comportamientos o resultados).
Juicios relativos y absolutos
Los sistemas de evaluación que parten de un juicio relativo piden a los supervisores que comparen el rendimiento de los empleados con el de otros empleados que realizan las mismas tareas. La creación de un orden de clasificación de los trabajadores, del mejor al peor, es un ejemplo de enfoque relativo. Otro tipo de formato de juicio relativo clasifica a los empleados en distintos grupos, como los mejores, los que están en la media y los peores.
Los sistemas de clasificación en términos relativos tienen la ventaja de obligar a los supervisores a distinguir entre los distintos trabajadores. En ausencia de este sistema, muchos supervisores tienden a clasificar a todos por igual, lo que destruye el valor del sistema de evaluación. Por ejemplo, un estudio que analizaba la distribución de las clasificaciones del rendimiento de más de 7.000 empleados profesionales y directivos en dos grandes empresas manufactureras, descubrió que el 95 por ciento de los empleados se agrupaban en tan sólo dos categorías.
La mayoría de los especialistas en RRHH piensa que las desventajas del sistema de clasificación en términos relativos superan a sus ventajas por diversas razones16. En primer lugar, los juicios relativos (como las clasificaciones) no dejan claro cómo de grandes o pequeñas son las diferencias entre empleados. En segundo lugar, estos sistemas no ofrecen ninguna información en términos absolutos, por lo que los directivos no pueden saber lo buenos o malos que son los empleados que se sitúan en los extremos de la clasificación. Por ejemplo, las clasificaciones relativas no revelan si el trabajador mejor clasificado en un equipo de trabajo es mejor o peor que el trabajador medio en otro equipo. Este problema queda ilustrado en la Figura 7.4, Marcos, Jill y Frank son los trabajadores mejor calificados en sus respectivos equipos de trabajo. Sin embargo, Jill, Frank y Julien son, de hecho, los que más rendimiento tienen globalmente.
En tercer lugar, los sistemas de clasificación en términos relativos obligan a los directivos a identificar diferencias entre trabajadores cuando realmente puede no existir ninguna17. Esto puede crear conflictos entre los trabajadores si se revela la clasificación de cada uno. Finalmente, los sistemas relativos normalmente exigen una evaluación del rendimiento global. La naturaleza de “marco general” de las clasificaciones relativas hace que la información que se ofrece sobre el rendimiento sea ambigua y de un valor cuestionable para aquellos trabajadores que se beneficiarían de una información específica sobre las diversas dimensiones de su rendimiento. Por todas estas razones, existe una creciente tendencia a utilizar sistemas de clasificación relativa sólo cuando existe una necesidad administrativa (por ejemplo, para tomar decisiones en cuanto a promociones, subidas salariales o despidos).
A diferencia de los formatos de evaluación mediante juicios relativos, los formatos de juicios absolutospiden a los supervisores que hagan juicios sobre el rendimiento de un empleado a partir, únicamente, de estándares de rendimiento. No se hacen comparaciones con el rendimiento de los demás trabajadores. Normalmente, las dimensiones del rendimiento consideradas relevantes para el trabajo aparecen en una lista en el formulario de evaluación, y se pide al directivo que clasifique al empleado en cada dimensión. Se muestra un ejemplo de escala de evaluación con juicio absoluto en la Figura 7.5.
En teoría, los formatos absolutos permiten a los empleados de distintos grupos de trabajo, evaluados por distintos directivos, ser comparados unos con otros. Si todos los empleados son excelentes trabajadores, todos pueden recibir una calificación excelente. Además, puesto que las calificaciones se realizan respecto a distintas dimensiones de desempeño, la información que recibe el empleado puede ser más específica y valiosa.
Aunque a menudo los sistemas de evaluación basados en juicios en términos absolutos son preferibles a los basados en juicios relativos, también tienen sus inconvenientes. Uno de ellos es que todos los trabajadores de un grupo pueden recibir la misma evaluación si el supervisor no quiere diferenciar entre trabajadores. Otro inconveniente es que los distintos supervisores pueden tener estándares de evaluación significativamente distintos. Por ejemplo, una calificación de 6 de un supervisor “blando” puede de hecho ser una calificación menor, en valor, que una de 4 dada por un supervisor “duro”. Pero cuando la organización está decidiendo las promociones o las subidas salariales, el trabajador que reciba el 6 será el recompensado.
No obstante, los sistemas absolutos tienen una ventaja distintiva: evitan crear conflictos entre los trabajadores. Esto, además del hecho de que los sistemas relativos son más difíciles de defender cuando existen demandas judiciales, puede explicar la prevalencia de los sistemas absolutos en las organizaciones estadounidenses.
Es interesante destacar, no obstante, que la mayoría de la gente sí hace juicios comparativos entre personas y cosas. Un candidato político es mejor o peor que sus oponentes y no bueno o malo en sentido absoluto. Si los juicios comparativos son comunes y la forma natural de juzgar las cosas, puede ser que los supervisores sean más precisos cuando hacen calificaciones relativas que cuando éstas son absolutas.