El primer paso del proceso de evaluación del desempeño (véase la Figura 7.1) consiste en identificar qué es lo que hay que medir. Considere el siguiente ejemplo:
Como parte de su trabajo como jefe de equipo, Nancy tiene que asignar unas subidas salariales basadas en el rendimiento. Decide adoptar un enfoque participativo para establecer qué aspectos, o dimensiones, determinan un desempeño eficaz. En una reunión, ella y su equipo comienzan a proponer dimensiones de rendimiento. Una de las primeras dimensiones sugeridas es la calidad del trabajo realizado. Sin embargo, Nancy se da cuenta de que algunos de los trabajadores que supervisa tardan tres veces más que otros en completar las tareas asignadas, por lo que propone la cantidad de trabajo realizado como otra dimensión. Otro trabajador sugiere que el modo en que se interactúa con los compañeros y los “clientes” internos de la organización es muy importante. El equipo incluye la eficacia interpersonal como otra dimensión de desempeño.
La propuesta y consideración de otras dimensiones de rendimiento podría continuar hasta que Nancy y su equipo hubieran identificado quizás seis u ocho dimensiones que piensen que captan de forma adecuada el rendimiento. El equipo también podría decidir hacer las dimensiones más específicas añadiendo definiciones de cada una y descripciones sobre los comportamientos asociados a los distintos niveles de desempeño.
Como probablemente usted ya haya pensado, este proceso de identificación de las dimensiones del rendimiento es muy parecido al proceso de análisis de puestos de trabajo descrito en el Capítulo 2. De hecho, el análisis de puestos es el mecanismo que habría que utilizar para identificar las dimensiones de desempeño.
Los expertos en gestión apuntan la idea de que lo que se mide debería estar vinculado directamente con lo que la empresa intenta alcanzar, porque la medida debería ser vista como una herramienta de la dirección, no como un ejercicio de medida. Muchas organizaciones están ahora identificando dimensiones de desempeño basadas en sus objetivos estratégicos. Por ejemplo, Soutwest Washington Medical Center vincula los objetivos estratégicos corporativos con los objetivos de rendimiento de los empleados. Este enfoque asegura que todos trabajen juntos hacia los objetivos comunes.
Un enfoque cada vez más popular para identificar las dimensiones de desempeño se centra en las competencias, las características observables que las personas aportan para desempeñar su puesto con éxito. Definir las competencias como características subyacentes y que no se pueden ver conduce a las mismas dificultades asociadas con la defensa y medida del rendimiento como rasgos de personalidad, tal y como se discute en el siguiente apartado. El conjunto de competencias asociado con el puesto de trabajo es a menudo denominado el modelo de competencias. Presentamos un ejemplo de modelo de competencias en el Cuaderno del Director, “Carrera profesional en un bufete estrella: competencias de los nuevos contratados”.