Además de los juicios relativos y absolutos, los sistemas para medir el desempeño pueden clasificarse en función del tipo de datos de rendimiento sobre los que se centran: rasgos de personalidad, comportamientos o resultados.
Los instrumentos de evaluación de rasgos de personalidad exigen que el supervisor juzgue los rasgos de personalidad, las características del trabajador que tienden a ser consistentes y duraderas. La Figura 7.6 presenta cuatro rasgos que se encuentran habitualmente en las escalas de calificación basadas en rasgos: capacidad de decisión, fiabilidad, energía y lealtad. Aunque hay organizaciones que utilizan evaluaciones basadas en rasgos de personalidad, éstas han sido criticadas por ser demasiado ambiguas20 y porque dejan abierta la puerta a sesgos conscientes o inconscientes. Además, las evaluaciones basadas en rasgos, dada la ambigüedad de su naturaleza, son menos defendibles ante un tribunal que otro tipo de evaluaciones21. Las definiciones de fiabilidad, por ejemplo, pueden diferir en gran medida entre supervisores y los tribunales parecen ser muy sensibles a la naturaleza “cambiante” de los rasgos. Otra dificultad de los formatos con rasgos de personalidad está en elegir, entre los cientos de rasgos posibles, aquellos que van a incluirse en el instrumento de evaluación.
La evaluación de rasgos, además, se centra en la persona más que en el rendimiento, lo que puede hacer que el empleado se ponga a la defensiva. A partir de la limitada investigación realizada en esta área, parece que este tipo de planteamiento centrado en la persona no fomenta la mejora en el rendimiento. Los planteamientos de medición que se centran más directamente en el rendimiento, ya sea evaluando comportamientos o resultados, son generalmente mejor aceptados por los trabajadores y constituyen herramientas de desarrollo más eficaces.
A pesar de estos problemas, las evaluaciones basadas en rasgos de personalidad podrían resultar más eficaces de lo que muchos creen. Al fin y al cabo, los rasgos de personalidad son simplemente un atajo para describir las tendencias en el comportamiento de una persona. Así, los juicios acerca de rasgos pueden partir de los comportamientos, lo que haría que fueran menos susceptibles de incurrir en errores de lo que los críticos sugieren. Habitualmente realizamos juicios sobre las características de los demás y es raro que alguien describa a una persona sin mencionar sus rasgos de personalidad. Si duda de esta última afirmación, haga el siguiente experimento.
Digamos que un compañero de clase le pide que describa a uno de sus profesores. Imagine también que este profesor hace trucos de magia para mantener el interés de la clase y resaltar las cuestiones que está enseñando, incita a una discusión acalorada y es conocido por vestir de forma extraña. ¿Cree usted que su respuesta inicial consistiría en dar a su compañero de clase una lista de comportamientos que ha visto del profesor? ¡No es probable! Es más probable que utilice términos como “enérgico”, “apasionado”, “entretenido”, “comprometido”, “loco”, todos términos que describen sus rasgos de personalidad. Puede que continúe esta valoración con alguna descripción de su comportamiento, pero probablemente más con el fin de disfrutar de contar historias que por otra razón. La cuestión es que normalmente juzgamos las características de los demás; ésta es una forma muy potente de describir a la gente. Y, puesto que hacemos esto todo el tiempo, puede que también seamos bastante buenos haciéndolo. No obstante, puesto que los rasgos de personalidad se centran en la persona en lugar de en el rendimiento, muchos expertos no recomiendan su utilización con el fin de informar al trabajador. Además, como se mencionaba anteriormente, los juicios acerca de las características de las personas pueden ser ambiguos, por lo que plantean problemas a la hora de una defensa legal.
Los instrumentos de evaluación de comportamientos se centran en valorar el comportamiento de los trabajadores. Es decir, en lugar de calificar la capacidad de liderazgo (una característica personal), se pide al evaluador que valore si el empleado muestra ciertos comportamientos (por ejemplo, si trabaja bien con sus compañeros, si llega puntual a una reunión). En un tipo de instrumento de evaluación de comportamientos, las Escalas de Observación del Comportamiento, los supervisores registran la frecuencia con que se producen diversos comportamientos que aparecen en el formulario de evaluación22. Sin embargo, son más comunes en las organizaciones las evaluaciones que cuantifican el valor y no la frecuencia de determinados comportamientos. Probablemente la escala de comportamiento más conocida es la Behaviorally Anchored Rating Scale (BARS). La Figura 7.7 es un ejemplo de escala BARS utilizada para la calificar la eficacia con la que el director del departamento supervisa a su personal de ventas. Las escalas de evaluación basadas en comportamientos se desarrollan con la técnica de incidentes críticos. Describimos esta técnica en el Apéndice a este capítulo.
La principal ventaja del enfoque basado en comportamientos es que los estándares de rendimiento son concretos. A diferencia de las características personales, que pueden tener muchas facetas, la escala de comportamientos incluye directamente toda la gama de comportamientos de una dimensión. Esta precisión hace del BARS y de otros instrumentos de evaluación de comportamientos, instrumentos más defendibles legalmente que las escalas basadas en rasgos de personalidad, que a menudo utilizan adjetivos tan difíciles de definir como “malo” y “excelente”. Las escalas de comportamientos proporcionan a los empleados ejemplos específicos de los tipos de comportamientos deseables (y a evitar) si quieren que les vaya bien en la organización, y animan a los supervisores a que sean precisos cuando informan posteriormente a los empleados sobre su rendimiento. Finalmente, tanto los trabajadores como los supervisores pueden participar en el proceso de creación de escalas de valoración del comportamiento23. Esto probablemente mejore la comprensión y aceptación del sistema.
No obstante, los sistemas de análisis del comportamiento tienen desventajas. Desarrollarlos puede requerir mucho tiempo, fácilmente puede llevar varios meses. Otra desventaja de estos sistemas es su especificidad. Los puntos, o anclas, de las escalas de comportamiento son claras y concretas, pero son sólo ejemplos de los comportamientos que un trabajador podría tener. Los empleados puede que no muestren nunca algunos de estos comportamientos, lo que puede dificultar la valoración que tienen que realizar los supervisores. Además, los cambios significativos en la organización pueden invalidar las escalas de comportamiento. Por ejemplo, la informatización de las operaciones puede alterar drásticamente el comportamiento que tienen que mostrar los trabajadores para tener éxito. Así, comportamientos conseguidos con gran dificultad y desarrollados para el sistema de valoración, podrían ser inútiles o, peor, impedir el cambio y la adaptación de la organización.
Otra posible dificultad está en que los supervisores podrían limitarse a transladar sus impresiones sobre características o rasgos de personalidad a juicios acerca de comportamientos. Por tanto, aunque el enfoque basado en comportamientos parece menos ambiguo, puede requerir una gimnasia mental que puede introducir errores en las evaluaciones. No se ha hecho ninguna investigación directa sobre esta cuestión, pero un estudio concluyó que, tanto los supervisores como los trabajadores, prefieren los sistemas que parten de los rasgos de personalidad que los que se fijan en el comportamiento24. La “falta de naturalidad” del enfoque basado en comportamientos podría explicar esta preferencia. Sin embargo, es una habilidad valiosa que podría aprenderse fácilmente.
Los instrumentos de evaluación de resultados piden a los directivos que valoren los resultados conseguidos por los trabajadores, como las ventas totales o el número de productos fabricados. Los enfoques dominantes en cuanto a valoración de resultados son la dirección por objetivos o management by objectives (MBO)25 y la medición del resultado normal obtenido. La dirección por objetivos es un planteamiento orientado a los objetivos, en el que los trabajadores y sus supervisores establecen juntos los objetivos para el período de evaluación. La evaluación consiste en decidir después hasta qué punto se han cumplido. Con el resultado normal obtenido, la medición del rendimiento no se discute tanto ni es algo sobre lo que haya que estar de acuerdo, sino que está a disposición de supervisores y trabajadores. Por ejemplo, un sistema de producción informatizado, utilizado para fabricar cajas de cartón, puede generar de forma automática datos respecto al número de piezas producidas, la cantidad de desechos y la tasa de cajas defectuosas.
El planteamiento basado en resultados ofrece criterios claros y sin ambigüedad por los que se puede juzgar el rendimiento del trabajador. También suprime la subjetividad y la posibilidad de incurrir en errores y sesgos. Además, el enfoque basado en resultados ofrece una mayor flexibilidad. Por ejemplo, un cambio del sistema productivo podría conducir a un nuevo conjunto de medidas de los resultados y, tal vez, a un nuevo conjunto de estándares de rendimiento. Con un planteamiento de MBO (dirección por objetivos), se pueden ajustar fácilmente los objetivos de un trabajador al principio de un nuevo período de evaluación, si los cambios de la organización exigen que cambie el centro de atención. Quizás lo más importante es que los resultados pueden vincularse fácilmente a los objetivos estratégicos.
¿Son, pues, los sistemas basados en los resultados la respuesta a los numerosos problemas discutidos anteriormente respecto a los sistemas de valoración subjetiva? Por desgracia, no. Aunque objetivas, las medidas de los resultados pueden dar una perspectiva seriamente deficiente y distorsionada del rendimiento del trabajador. Considérese una medida de los resultados definida de la siguiente manera: “el número de unidades producidas que cumplen determinados límites aceptables de calidad”. Esta medida del rendimiento puede parecer justa y aceptable. Sin embargo, si la máquina no funciona correctamente, pueden tardarse varias horas (algunas veces un turno de trabajo completo) para localizar y resolver el problema. Si usted fuera un directivo, pondría a sus mejores trabajadores a resolver el problema. Pero considere qué es lo que ocurriría con los registros de rendimiento de esos trabajadores. Al final parecería que sus mejores trabajadores son los que peor producción han obtenido.
Esta situación es real y se produjo en una fábrica de componentes de automóviles27. Para resolver la cuestión, la dirección decidió que los juicios subjetivos que realizaban los supervisores respecto al rendimiento fueran superiores a las medidas objetivas de resultados. Las calificaciones subjetivas diferían radicalmente de las medidas de resultados. Pero en este caso, las calificaciones subjetivas estaban relacionadas con las puntuaciones obtenidas por los trabajadores en pruebas relacionadas con el trabajo, mientras que no se encontró esa relación con las medidas de resultados. Claramente, en algunas situaciones el juicio humano es superior a las medidas objetivas.
Otra posible dificultad relacionada con las medidas del rendimiento a partir de los resultados es el desarrollo de una mentalidad de “resultados a toda costa”28. La utilización de medidas objetivas tiene la ventaja de que los trabajadores se centren en determinados resultados, pero esta fijación tiene efectos negativos sobre otras facetas del rendimiento. Por ejemplo, una organización podría utilizar el número de unidades producidas como medida del rendimiento, porque es relativamente fácil de cuantificar. Los trabajadores, concentrados en la cantidad, podrían obviar la calidad y el servicio de seguimiento, lo que a largo plazo perjudicaría a la organización. Aunque las metas objetivas y otras medidas de resultados son eficaces para mejorar los niveles de rendimiento, estas medidas no reflejan todo el espectro del rendimiento.
Herramientas de medida: resumen y conclusiones
Nuestra discusión, hasta ahora, ha dejado claro que no hay un único formato de evaluación del desempeño que pueda ser considerado mejor que los demás. Cada enfoque tiene aspectos negativos y positivos. La Figura 7.8 resume las fortalezas y debilidades de cada enfoque en áreas como la administración, el desarrollo y la defensa legal. La elección del sistema de evaluación debería depender, en gran medida, del principal objetivo de la valoración.
Por ejemplo, digamos que su principal preocupación como directivo es obtener los resultados deseados. Un enfoque basado en resultados sería el mejor para este propósito. Sin embargo, cuando los resultados no se logran adecuadamente, sería necesaria más evaluación para diagnosticar el problema.
La mayoría de los sistemas de evaluación fueron desarrollados a partir de la premisa de que las empresas podrían reducir o suprimir los errores del evaluador utilizando el formato de evaluación adecuado. Sin embargo, la evidencia empírica sugiere que el tipo de herramienta que se utiliza no cambia demasiado la precisión de las evaluaciones.
Si los formatos no tienen demasiado impacto sobre la calificación, ¿qué es lo que influye? Evidentemente, la persona que evalúa. Características como la inteligencia del evaluador, lo familiarizado que esté con el trabajo a evaluar31 y su capacidad de discernir entre la información que es importante y la que no lo es32, influyen sobre la calidad de la evaluación. Por tanto, la persona que evalúa es un determinante importante de la calidad de las evaluaciones.
La persona que evalúa es denominada normalmente la fuente de la evaluación. La fuente más habitual es el superior directo del trabajador. Sin embargo, otras fuentes pueden aportar perspectivas únicas y valiosas acerca del proceso de evaluación del desempeño. Uno mismo, los compañeros, los colaboradores e incluso los clientes son fuentes de evaluación cada vez más habituales.
La autoevaluación, en la que los trabajadores se evalúan a sí mismos, aporta información de los empleados al proceso de evaluación y puede ayudarles a comprender las causas de los problemas de rendimiento. Por ejemplo, podría haber una diferencia de opinión sustancial entre un superior y un empleado en relación con un área de evaluación del empleado. En tal caso se garantiza la comunicación y la posibilidad de investigación. En algunas situaciones, las personas pueden encontrarse en la situación de tener que confiar en las autoevaluaciones como guía para gestionar su desempeño.
En una evaluación de compañeros o iguales, los trabajadores que se encuentran en el mismo nivel de la organización se evalúan unos a otros. Por ejemplo, la evaluación de compañeros jugaba un papel clave en el proceso de evaluación en Milo Engineering, el negocio al que hicimos referencia al inicio del capítulo. En la evaluación de subordinados, los trabajadores evalúan a sus superiores.
Además de la información procedente de la organización, las empresas buscan cada vez más a los clientes como fuente de evaluación valiosa. Los sistemas tradicionales de evaluación de arriba abajo podrían incentivar a los empleados a desarrollar únicamente aquellos comportamientos que los superiores ven o sobre los que prestan atención. Por tanto, los comportamientos que son críticos para la satisfacción del cliente podrían ser ignorados.
De hecho, los clientes están a menudo en una mejor posición para evaluar la calidad de los productos y los servicios que ofrece la empresa que los superiores. Los superiores podrían tener una información o una perspectiva limitadas, mientras que los clientes internos y externos a menudo tienen una visión más amplia o una mayor experiencia acerca de distintos ámbitos del negocio. La Figura 7.9 presenta un ejemplo de un formato de evaluación de un cliente.
La combinación de compañeros, colaboradores y autoevaluaciones y en ocasiones clientes en el proceso de evaluación es denominada feedback 360º. Un sistema 360º puede ofrecer una imagen muy completa del rendimiento de un empleado, al desarrollarse desde múltiples perspectivas. Muchas organizaciones están ya empleando tecnología para conseguir que la evaluación 360º sea un sistema eficiente. Tal y como se ilustra en el Cuaderno del Director, “Hacer la locura de los 360º”, un sistema 360º puede utilizarse en distintos países y culturas para implantar un conjunto común de valores en una organización.