La gestión eficaz del rendimiento de los RRHH en las organizaciones exige algo más que unos informes formales y calificaciones anuales. El proceso de evaluación completo incluye relaciones cotidianas informales entre los directivos y los trabajadores, así como entrevistas formales cara a cara. Aunque las calificaciones son de por sí importantes, es incluso más importante lo que hacen los directivos con ellas. En este apartado analizamos el tercer y último componente de la evaluación del desempeño: la gestión del rendimiento.
LA ENTREVISTA DE EVALUACIÓN
Cuando se ha finalizado la calificación del rendimiento, el supervisor suele realizar una entrevista con el trabajador para informarle sobre su rendimiento –una de las partes más importantes del proceso de evaluación–. Muchos directivos temen la evaluación del desempeño, sobre todo cuando no tienen buenas noticias que comunicar. El departamento de RRHH o un grupo externo, como una asociación empresarial o una consultora, pueden ayudar a los directivos ofreciéndoles formación para realizar entrevistas, proporcionándoles ejercicios de simulación y aconsejándoles sobre asuntos espinosos. La Figura 7.10 resume diversas “microcualidades” de comunicación que los directivos necesitan para realizar eficazmente una entrevista de evaluación.
La revisión del rendimiento se separa a veces en dos sesiones: una para analizar el rendimiento y la otra para discutir el salario. (Esta práctica es común en Gran Bretaña, donde el 85 por ciento de las grandes empresas dividen en dos la entrevista de evaluación.) La lógica subyacente a este sistema parte de dos supuestos. El primero, los directivos no pueden simultáneamente dar apoyo y ser jueces. De esta forma, se pretende que el directivo desempeñe el papel de dar apoyo, durante la reunión destinada a desarrollar el rendimiento, y el papel de juez durante la reunión destinada a determinar el salario. Segundo, cuan do se juntan las discusiones sobre el rendimiento y el salario, los empleados probablemente no prestarán atención a la información que se les está dando sobre su rendimiento porque su interés se centrará en las decisiones salariales.
Sin embargo, la investigación ha descubierto que la discusión del salario en una sesión de evaluación tiene un efecto positivo en la percepción que tienen los empleados de la utilidad de la evaluación del desempeño. Los directivos que tienen que justificar una peque ña subida salarial probablemente se tomen el tiempo de respaldar cuidadosamente sus evaluaciones del desempeño y esta información más detallada debería hacer que la sesión de evaluación sea más valiosa para los empleados. Segundo, la información proporcionada sobre el rendimiento, el establecimiento de objetivos y la creación de planes de acción pueden convertirse en un ejercicio vacío y sin significado cuando las consecuencias salariales se tratan en otra sesión.
En definitiva, parece ser que la mejor práctica directiva consiste en combinar la discusión sobre el rendimiento con la del salario en una sola revisión. La gestión informal del rendimiento durante el período de evaluación exige combinar juicio y asesoramiento.
MEJORA DEL DESEMPEÑO
Puesto que las entrevistas formales de evaluación suelen realizarse una vez al año, es posible que no siempre tengan un efecto significativo y duradero sobre el rendimiento del trabajador. Mucho más importante que la entrevista anual es la gestión cotidiana e informal del rendimiento. Los supervisores que gestionan eficazmente el rendimiento suelen compartir cuatro características:
- Analizan las causas de los problemas de rendimiento.
- Prestan atención a las causas de los problemas.
- Desarrollan un plan de acción y capacitan a los trabajadores para alcanzar una solución.
- Orientan la comunicación hacia el rendimiento e informan sobre el mismo de forma eficaz.
Cada una de estas características resulta fundamental para mejorar y mantener el rendimiento.
Identificación de las causas de los problemas de rendimiento
El análisis de las causas de los problemas del rendimiento podría parecer una tarea sencilla, pero a menudo resulta bastante difícil de abordar. El rendimiento puede ser el resultado de múltiples factores, algunos de los cuales están más allá del control del trabajador. Sin embargo, en la mayoría de las situaciones laborales, los observadores tienden a atribuir las causas al trabajador cuando observan un mal rendimiento, mientras que los trabajadores tienden a culpar a factores externos73. Esta tendencia se conoce como el sesgo actor-observador. La experiencia de los equipos de béisbol ofrece una analogía ilustrativa. Cuando un equipo está perdiendo, los jugadores (trabajadores/actores) apuntan a causas externas como lesiones, un calendario demasiado apretado o el mal tiempo. El entrenador (supervisor/evaluador) culpa a los jugadores de un mal comportamiento en el terreno de juego. El propietario del equipo y los periodistas deportivos (alta dirección/observadores superiores) culpan al entrenador de la responsabilidad del mal rendimiento del equipo.
Es importante que los directivos determinen con precisión las causas de las deficiencias del rendimiento por tres razones. La primera, porque la determinación de las causas puede influir en la forma de evaluar el rendimiento. Por ejemplo, un directivo seguramente evaluará un episodio de mal rendimiento de forma distinta si cree que se debe a una falta de esfuerzo que si cree que se debe a la mala calidad de los materiales. Segunda, la determinación de las causas puede ser una fuente de conflicto no explícito entre los supervisores y sus trabajadores. Los supervisores a menudo actúan sobre lo que creen que son las causas de los problemas de rendimiento. Esto es del todo racional. Pero cuando la percepción del supervisor es radicalmente distinta de la de los trabajadores esta diferencia puede crear tensiones. Tercera, la determinación de las causas afecta al tipo de solución que se escoge; lo que se cree que es la causa de un problema de rendimiento determina lo que se va a hacer al respecto.
¿Cómo se puede mejorar el proceso de determinación de las causas de los problemas de rendimiento? Una forma de empezar consiste en considerar las posibles causas consciente y sistemáticamente. Tradicionalmente, los investigadores han pensado que el rendimiento viene determinado por dos factores principales: la capacidad y la motivación. Un problema esencial de este punto de vista es que los factores contextuales, externos al trabajador, como el grado de apoyo directivo, también afectan al rendimiento del trabajador.
Una versión más global de las causas del rendimiento incluye tres factores: capacidad, motivación y factores contextuales. El factor capacidad refleja el talento y las habilidades del trabajador, por lo que se refiere a características tales como la inteligencia, la capacidad de relación personal y el conocimiento del trabajo. La motivación puede verse afectada por una serie de factores externos (como las recompensas y el castigo) pero es, en última instancia, una decisión interna: es el trabajador el que decide cuánto esfuerzo va a dedicar a cada tarea. Los factores contextuales (o factores del sistema) incluyen una amplia gama de características de la organización que pueden afectar positiva o negativamente al rendimiento. Los factores del sistema incluyen la calidad de los materiales, la calidad del supervisor y otros factores que se muestran en la Figura 7.11.
El rendimiento depende de estos tres factores. La presencia de sólo una causa no es suficiente para que se produzca un rendimiento elevado; sin embargo, la ausencia, o el que un factor tenga un valor reducido, puede derivar en un mal rendimiento. Por ejemplo, hacer un gran esfuerzo no se traducirá en un rendimiento elevado si el trabajador no tiene la capacidad laboral necesaria ni el apoyo adecuado en el lugar de trabajo. Pero si el trabajador no se esfuerza, es inevitable que el rendimiento sea malo, independientemente de las buenas cualidades del trabajador o del apoyo que se le dé.
Para determinar las causas de los problemas de rendimiento, los directivos tienen que analizar cuidadosamente los factores contextuales. Los factores que se muestran en la Figura 7.11 son sólo el punto de partida; son demasiado genéricos para que se utilicen en determinadas situaciones. Involucrar a los trabajadores en la creación de una lista permitirá obtener ejemplos que los supervisores no han tenido en cuenta y enviar al mismo tiempo una señal de que los directivos se toman en serio el trabajo de sus empleados. El supervisor y el trabajador (o el equipo de trabajo) pueden repasar juntos la lista para aislar las causas de cualquier dificultad relacionada con el rendimiento.
Los ejemplos de restricciones contextuales a los que pueden tener que hacer frente los directivos incluyen factores como el apoyo administrativo, demasiados requisitos de información y el rendimiento de los subordinados y de los compañeros de trabajo. Sólo algunos de estos factores contextuales están bajo el control del directivo. Para determinar si un factor es realmente de la persona o del sistema, los directivos tienen que analizar el contexto de la organización.
Gestión de las causas de los problemas
Una vez que el supervisor y el trabajador han analizado y se han puesto de acuerdo respecto a las causas de los problemas de rendimiento, el siguiente paso consiste en emprender acciones para controlar dichos problemas. En función de si la causa de los problemas de rendimiento se debe a la capacidad, al esfuerzo o a las características contextuales, se buscarán distintas tácticas, como deja claro la Figura 7.12. Acudir a un remedio como la formación (una reacción frecuente) no resolverá un problema causado por falta de capacidad y será un desperdicio de los recursos de la organización.
Desarrollo de un plan de acción y capacitación de los trabajadores para alcanzar una solución
La gestión eficaz del desempeño exige capacitar a los trabajadores para mejorarlo. Al igual que en un equipo de deportes, el supervisor-entrenador asesora a los trabajadores para interpretar y reaccionar ante cada situación laboral. No se trata necesariamente de un papel de mentor, amigo o consejero. Es, más bien, un papel de facilitador. El supervisor-entrenador trabaja para garantizar que los recursos necesarios están disponibles y ayuda a los empleados a identificar un plan de acción para resolver los problemas de rendimiento. Por ejemplo, el supervisor puede sugerir formas de que el trabajador suprima, evite o rodee obstáculos circunstanciales para conseguir un buen rendimiento. Además de crear un entorno laboral que apoya y facilita las tareas, los entrenadores/supervisores clarifican las expectativas sobre el rendimiento; ofrecen información de inmediato e intentan eliminar todas las normativas, procedimientos y otras restricciones innecesarias80. Puede lograrse un rendimiento más eficaz siendo más específicos sobre los resultados deseados, pero evitando dar demasiados detalles sobre qué tiene que hacer el trabajador para alcanzar estos objetivos81. Dar demasiados detalles podría desmoralizar al empleado. El Cuaderno del Director, “Eficacia del coaching”, proporciona un ejemplo de evaluación de la función de coach o asesor.
Dirigir la comunicación hacia el rendimiento
La comunicación entre el supervisor y el trabajador es esencial para una gestión eficaz del desempeño. La forma en que se comunica y lo que se comunica pueden ser determinantes para que el rendimiento mejore o empeore.
Es importante que la comunicación atienda directamente al rendimiento y no a la persona. Por ejemplo, ¡no se debería preguntar al empleado por qué es tan inepto! Normalmente da un mejor resultado preguntarle por qué su rendimiento no ha sido bueno últimamente. La comunicación abierta probablemente revelará la razón real del problema de rendimiento, abriendo así el camino para una solución eficaz.