El proceso de formación plantea una serie de preguntas que los directivos deben responder. Entre ellas, cabe destacar:
- ¿Es la formación la solución al problema?
- ¿Son los objetivos de la formación claros y realistas?
- ¿Es la formación una buena inversión?
- ¿Funcionará la formación?
¿ES LA FORMACIÓN LA SOLUCIÓN AL PROBLEMA?
Un objetivo fundamental de la formación es la supresión o mejora de los problemas de rendimiento. Sin embargo, no todos los problemas relativos al rendimiento se solucionan con formación. Los déficit de rendimiento pueden tener diversas causas, muchas de las cuales no están bajo el control del trabajador y, por tanto, no se solucionarán con formación. Por ejemplo, las peticiones poco claras o contradictorias, los problemas de moral y la mala calidad de los materiales no pueden mejorarse con formación.
¿SON LOS OBJETIVOS CLAROS Y REALISTAS?
Para que el programa de formación tenga éxito debe tener objetivos claros y relistas. Estos objetivos guiarán el contenido del programa y determinarán los criterios por los que debe evaluarse su eficacia. Por ejemplo, la dirección no puede esperar, siendo realista, que una sesión de formación haga de todos los trabajadores expertos informáticos. Esta expectativa garantiza el fracaso, porque el objetivo es inalcanzable.
A no ser que los objetivos estén claramente definidos antes de iniciar los programas de formación, la organización probablemente descubra que está formando a empleados por razones erróneas y con fines equivocados. Por ejemplo, si el objetivo consiste en mejorar habilidades específicas, la formación debe dirigirse a estas áreas. El editor de revistas Condé Nast está actualmente trabajando para identificar y definir objetivos concretos para la formación. Sin embargo, el director de los programas para los empleados de Condé Nast observa: “Antes del año pasado, ofrecíamos formación general y los empleados elegían el programa que querían seguir”. El director de los programas para los empleados considera que una formación con objetivos enseña las habilidades que son más importantes para el trabajo de los empleados. Por ello, tanto la empresa como los empleados se benefician más.
Por el contrario, el objetivo de formación de la empresa podría consistir en ofrecer a los empleados una comprensión más global de la organización. Por ejemplo, IDG, una editorial muy descentralizada, con oficinas en todo el mundo, ofrece tres seminarios anuales de formación sobre la naturaleza interdependiente de las funciones de la organización6. Los empleados seleccionados para seguir el programa de formación, fundamentalmente los que ocupan cargos directivos, aprenden a relacionarse más eficazmente con otros departamentos. Como muestran estos ejemplos, los objetivos de formación deberían determinar el tipo de formación que se ofrece: una idea sencilla que vale la pena recordar.
¿ES UNA BUENA INVERSIÓN LA FORMACIÓN?
La formación puede resultar muy cara. Hewlett-Packard, por ejemplo, tiene un presupuesto anual para formación de 300 millones de dólares. Como media, la cantidad de dinero gastada por empleado en formación en 2004 fue aproximadamente de 820 dólares. En cambio, el coste en formación medio por empleado en 2000 fue de 704 dólares. Muchas empresas creen fervientemente en la importancia de la formación. Sin embargo, las condiciones económicas pueden ser inestables y los presupuestos limitados, haciendo difícil proporcionar la formación necesaria. El Cuaderno del Director, “Recortar costes de formación manteniendo su eficacia”, muestra formas de reducir los costes en formación que no suponen un sacrificio en la calidad de la misma. Aunque la formación puede resultar cara, también puede proporcionar trabajadores mejor capacitados y más leales. Una encuesta reciente en el sector de las imprentas mostró que las empresas más rentables gastan más en formar a sus empleados que las menos rentables10. Las imprentas en el cuartil superior de rentabilidad gastan dos veces más en formación que las empresas de menor rentabilidad, destinando un 4,1 por ciento de la nómina a formación, mientras que las empresas en el cuartil inferior de rentabilidad gastan el dos por ciento de la nómina. Resulta muy interesante el dato de que la formación fue el único gasto en que los líderes de rentabilidad gastaron más que los menos rentables. No podemos concluir de los resultados de la encuesta que la formación fuera la causa de una mayor rentabilidad, pero un énfasis en formación ciertamente diferencia las empresas más rentables de las menos rentables.
No debería ser realmente el coste, en sí mismo, tan importante como la eficacia de la inversión.
En algunos casos, la formación podría ser apropiada pero costosa. Antes de iniciar un programa de formación, los directivos deben ponderar el cose del problema actual frente al coste de formar a los empleados para suprimir el problema.
No desarrollar un programa de formación puede tener un coste elevado. Un tribunal de apelaciones federal emitió un juicio contra un empleado porque no formó a sus directivos en los requerimientos básicos de la ley de discriminación. Phillips Chevrolet, Inc. fue acusado culpable de discriminación por edad. Un director general que tenía la autoridad para contratar admitió que a menudo consideraba la edad de los solicitantes cuando tomaba decisiones de contratación y no era consciente de que fuera una práctica ilegal. Los tribunales establecieron que el fracaso de la organización en formar a sus directivos en la ley de discriminación fue un “error extraordinario” y justificó la conclusión de que la empresa había sido indiferente a la ley contra la discriminación, algo realmente imprudente. El tribunal estableció una sanción de 50.000 dólares por daños. La empresa probablemente se dé cuenta ahora de que el coste que requiere la formación de sus directivos en materia de la ley de discriminación era pequeño en relación con el coste que supone no proporcionar tal formación. En alguna ocasión una empresa podría verse obligada legalmente por el estado a invertir en formación. Por ejemplo, una ley reciente de California (denominada AB 1825) exige a todos los supervisores en las empresas con más de 50 empleados que reciban dos horas de formación cada dos años para prevenir el acoso sexual.
La determinación de si la formación es una buena inversión exige medir los beneficios potenciales de la misma en dólares. La formación que se centra en áreas “duras” (tales como el mantenimiento de las máquinas) que tienen un impacto directo en los resultados (tales como la productividad) pueden a menudo trasladarse fácilmente a dólares. Estimar los beneficios económicos de la formación en áreas “blandas” –tales como la formación en trabajo en equipo y diversidad– supone un reto mayor. Sin embargo, es importante demostrar el valor de la inversión en formación, particularmente cuando los presupuestos son limitados. Aproximadamente sólo un ocho por ciento de organizaciones recogen datos y estiman el rendimiento que obtienen de sus programas de formación. Aunque no sean estimaciones en dólares, conocer si los evaluados han aprendido lo que se pretendía con el programa de formación y si han aplicado las nuevas habilidades y conocimientos al puesto pueden ser indicadores de la eficacia de la formación. Se estima que las medidas de aprendizaje y puesta en práctica son realizadas por el 31 por ciento y el 14 por ciento de las organizaciones, respectivamente. Aunque podría no existir evaluación, las mejores compañías intentan maximizar el rendimiento de sus inversiones en formación alineando su formación con su misión, estrategia y objetivos. Sin embargo, sólo un análisis de costes y beneficios indicará si las inversiones en formación, no importa lo bien planificadas que estén, fueron rentables o es rentable que se sigan desarrollando.
¿FUNCIONARÁ LA FORMACIÓN?
Diseñar un programa de formación eficaz es más un arte que una ciencia, pues no se ha demostrado que exista un único tipo de formación más eficaz. Por ejemplo, que una cultura organizativa facilite el cambio, el aprendizaje y la mejora puede ser un determinante más importante del éxito de un programa de formación que cualquier aspecto del programa mismo. Los participantes que ven la formación únicamente como un día fuera del lugar de trabajo seguramente no aprovecharán demasiado esta experiencia. El Cuaderno del Director, “Transferencia de la formación: del aprendizaje a la acción”, ofrece los pasos que puede dar para asegurarse de que lo que aprende durante la formación lo aplica a su trabajo.
Si los directivos que participan no respaldan el contenido y el objetivo de la formación, es poco probable que el programa de formación influya sobre los procesos laborales. Considérese la siguiente anécdota real:
La empresa Men’s Wearhouse es una empresa minorista de trajes para ejecutivos. A pesar del creciente tamaño del sector servicios (véase el Capítulo 1), la dirección del personal de ventas, a menudo, es mala y la tasa de rotación de trabajadores elevada. Además, no suele haber formación ninguna y la industria es cada vez más competitiva. En este contexto, Men’s Wearhouse se ha definido como un vendedor de calidad, con un fuerte creci miento de su tasa de ingresos y un importante crecimiento del valor de sus acciones. Actualmente, la empresa tiene un 22 por ciento del mercado de trajes de hombre en EE.UU., y sus beneficios se incrementaron un 18 por ciento en 200416. Su planteamiento sobre la formación diferencia a Men’s Wearhouse de sus principales competidores. La empresa ha construido un centro de formación de 35.000 metros cuadrados y ofrece diversos programas de formación tales como “Suits University” y “Selling accesories U”. Cada año se suele dar entre tres y cuatro días de formación, tanto a los nuevos empleados como a los empleados estacionales.
La inversión en formación de la empresa es sustancialmente superior a la de otras empresas del sector. Sin embargo, parece dar buenos frutos. Primero, aunque no se dispone de cifras concretas, la tasa de rotación de los empleados es significativamente inferior a la de sus competidores. Segundo, las “desapariciones” (género perdido por errores o robos) es aproximadamente la tercera parte de la media del sector. Además, los que toman las decisiones en la empresa opinan que si crean una cultura empresarial que respalde a sus empleados, no necesitarán gastar más dinero en seguridad. De hecho, Men’s Wearhouse no gasta nada en seguridad: no hay cámaras de seguimiento ni dispositivos electrónicos. Los expertos afirman que el compromiso de Men’s Wearhouse con la formación ha desempeñado un papel clave en su éxito.
Finalmente, la formación no dará resultado a no ser que esté relacionada con los objetivos de la organización. Un programa de formación bien diseñado debe surgir de los objetivos estratégicos de la empresa; un programa mal diseñado no tendrá ninguna relación con esos objetivos o, lo que es aún peor, irá en contra de ellos. Es responsabilidad de los directivos garantizar que la formación esté relacionada con los objetivos de la organización.