GESTIÓN DEL PROCESO DE FORMACIÓN

Una formación pobre, inapropiada o inadecuada puede ser fuente de frustración para todos los implicados. Para maximizar los beneficios de la formación, los directivos deben supervisar de cerca el proceso de formación.

Como muestra la Figura 8.2, el proceso de formación consta de tres etapas: (1) valoración de las necesidades, (2) desarrollo e implantación de la formación y (3) evaluación. La etapa de valoración de las necesidades implica la identificación de los problemas o necesidades que debe resolver la formación. En la etapa de desarrollo e implantación, se diseña el tipo de formación más adecuado y se ofrece a los trabajadores. En la etapa de evaluación, se valora la eficacia del programa de formación. En las siguientes páginas, ofrecemos recomendaciones para maximizar la eficacia de cada una de estas etapas.

En las grandes organizaciones, las encuestas de los trabajadores y la participación de los directivos son muy importantes para determinar qué formación es necesaria (etapa 1), pero la formación de hecho (etapa 2) normalmente la imparte un departamento de formación de la propia organización o un agente externo (como pueda ser una consultora o una universidad local). Una vez completado el programa de formación, los directivos suelen tener que determinar si la formación ha sido útil (etapa 3). En las pequeñas empresas, el director puede ser responsable de todo el proceso, aunque se pueden utilizar también fuentes externas para dar formación.

ETAPA DE VALORACIÓN DE NECESIDADES

El objetivo general de la etapa de valoración consiste en determinar si se necesita un programa de formación y, en caso afirmativo, en ofrecer la información necesaria para diseñarlo. La valoración de necesidades incluye tres niveles de análisis: organización, tareas y personas.

Niveles de valoración de necesidades

El análisis de la organización se centra en factores genéricos como la cultura de la organización, su misión, el clima de la organización, los objetivos a corto y largo plazo y su estructura. El objetivo consiste en identificar tanto las necesidades generales de la organización como el nivel de formación. Algunas de las cuestiones clave a tratar a nivel de análisis de la organización son el entorno y los objetivos y valores de la misma. Un análisis del entorno podría indicar una carencia de trabajadores cualificados y cambios en la tecnología. La formación puede permitir a la organización afrontar estos retos. Los objetivos de una organización son los propósitos que intenta alcanzar –quizás un incremento en la cuota de mercado o la expansión hacia un nuevo mercado–. La formación podría ser necesaria para proporcionar a los empleados las habilidades necesarias para alcanzar los objetivos de la organización. De forma similar, los valores pueden ser la razón de ser del modo de actuar de una organización. Los empleados deberían comprender estos valores y tener las habilidades para trabajar con ellos. En resumen, la valoración de necesidades a nivel de la organización analiza las influencias externas y la dirección y principios de la organización para determinar si es necesaria la formación.

El análisis de las tareas consiste en un análisis del puesto de trabajo. Un análisis del trabajo, cuidadoso y reciente, debería proporcionar toda la información necesaria para comprender los requisitos del trabajo. Estas obligaciones y tareas se utilizan a continuación para identificar los conocimientos, habilidades y aptitudes (CHAs) necesarias para realizar correctamente el trabajo (véase el Capítulo 2). Después, se utilizan los CHAs para determinar el tipo de formación necesario para el trabajo.

El análisis de las personas determina qué empleados necesitan formación analizando cómo realizan las tareas en sus puestos de trabajo19. La formación suele ser necesaria cuando se producen discrepancias entre el rendimiento del trabajador y los estándares o expectativas de la organización. A menudo, el análisis de las personas implica analizar las calificaciones del rendimiento de los trabajadores y después identificar a los trabajadores, o grupos de trabajadores, que muestran deficiencias en determinadas habilidades. La fuente de la mayoría de las calificaciones del rendimiento es el supervisor, pero (como vimos en el Capítulo 7) se podría tener una imagen más completa de las fortalezas y debilidades de los trabajadores incluyendo otras fuentes de evaluación.

Como señalábamos en el Capítulo 7, los problemas de rendimiento pueden surgir de numerosas fuentes, muchas de las cuales no se verán afectadas por la formación. La única fuente de problemas de rendimiento que puede resolver la formación es una deficiencia que está bajo el control del empleado que recibe la formación. Por ejemplo, la formación en ventas sólo mejorará las ventas si la fuente del problema es una mala técnica de ventas. Si las ventas caen debido a un producto malo, a precios demasiado elevados, o a una economía en recesión, la formación en ventas no cambiará nada.

La formación no es la única opción disponible para responder a una deficiencia del trabajador. Por ejemplo, si los que toman las decisiones determinan que la formación necesaria para que los trabajadores adquieran las capacidades deseadas es demasiado costosa, la transferencia o el despido de los trabajadores menos eficientes podría resultar una acción más eficaz en cuanto a costes. Se pueden utilizar requisitos escritos de CCHs para seleccionar a nuevos empleados y eliminar la diferencia entre rendimiento deseado y rendimiento alcanzado. Los inconvenientes evidentes de despedir o sustituir a los trabajadores con rendimiento deficiente es que estas opciones probablemente afecten negativamente al compromiso y la moral de los trabajadores.

CLARIFICACIÓN DE LOS OBJETIVOS DE LA FORMACIÓN

La etapa de valoración debería generar un conjunto de objetivos para cualquier programa de formación que pueda desarrollarse a partir de dicha valoración. Cada objetivo debería estar relacionado con una o más [CHAs] identificados en el análisis de tareas y debería ser retador, preciso, alcanzable y comprendido por todos. Pfizer, Inc., por ejemplo, orienta su formación hacia las competencias que ha identificado para los puestos desde los niveles iniciales a las posiciones de mayor antigüedad. De forma similar, Wyeth, otra empresa farmacéutica, centra su formación en conjuntos separados de competencias para los vendedores y los directivos.

Cuando es posible, los objetivos deberían definirse en términos de comportamiento y los criterios definidos para juzgar la eficacia del programa de formación deberían surgir directamente de los objetivos de comportamiento. Suponga que la causa de un rendimiento deficiente es una mala sensibilidad para las relaciones interpersonales. El objetivo general del programa de formación diseñado para resolver el problema debería ser el de mejorar la sensibilidad interpersonal. La mejora de la “sensibilidad interpersonal” es un objetivo de formación loable, pero el término es ambiguo y no permite definir contenidos concretos del programa de formación, ni criterios específicos para juzgar la eficacia del mismo. La definición de este objetivo en términos de comportamiento exige determinar qué tiene que saber un empleado y qué es lo que tiene que hacer o lo que no tiene que hacer tras recibir la formación. Por ejemplo, el empleado dará la bienvenida a los consumidores y clientes utilizando su nombre, evitará cualquier alusión sexual que pudiera se considerada como acoso y acudirá a las reuniones a tiempo.

La Figura 8.3 muestra cómo el objetivo genérico de formar en sensibilidad ofrece un punto de partida que puede desagregarse en dimensiones (aspectos específicos del rendimiento laboral) para las que se pueden desarrollar objetivos de comportamiento específicos. El objetivo genérico en la figura es el de mejorar la sensibilidad interpersonal de los supervisores cuando se relacionan con los empleados de producción. Primero se divide este objetivo en dos dimensiones: capacidad para escuchar y capacidad para dar información. A continuación se identifican los comportamientos específicos de estas dimensiones, tanto para guiar el esfuerzo de formación, como para evaluar si la formación ha tenido éxito.

ETAPA DE FORMACIÓN E IMPLANTACIÓN

El programa de formación resultante de la etapa de valoración debería ser una respuesta directa a la necesidad o al problema de la organización. La formación puede diferir en cuanto a la localización del programa, la presentación y el tipo de formación.

Opciones de localización

La formación se puede realizar en el lugar de trabajo o fuera de él. En el planteamiento, muy común, de formación en el puesto de trabajo (FEP), la persona que recibe la formación trabaja en las instalaciones laborales, normalmente bajo las directrices de un trabajador experimentado, un supervisor o un profesor. En el Laboratorio Nacional de Los Alamos, del Departamento Estadounidense de Energía, por ejemplo, la formación suele realizarse mediante la instrucción de los compañeros, demostraciones prácticas y prácticas laborales. Antes de iniciar el programa de formación, no obstante, la dirección de esta instalación con sede en Nuevo Méjico analiza cuidadosamente las tareas en las que se va a formar a los empleados, el grado de formación necesario, el número de aprendices y la disponibilidad de recursos y medios de formación.

La rotación, la formación en prácticas y las prácticas en empresas son tres modalidades de FEP:

• La rotación, como vimos en el Capítulo 2, permite a los empleados adquirir experiencia en distintos puestos de trabajo, muy bien delimitados, en la organización. A menudo se utiliza para que los futuros directivos conozcan bien todos los puestos.
• La formación en prácticas son programas de FEP asociados normalmente con la artesanía y deriva de la práctica medieval de permitir a un joven aprendiz aprender de un trabajador cualificado. En Europa, la formación en prácticas sigue siendo una de las principales formas que tienen los jóvenes de obtener un puesto cualificado. En EE.UU., este método se limita, en gran medida, a adultos que quieren desempeñar determinados oficios, como carpinteros o fontaneros. Esta formación en prácticas suele durar al menos cuatro años y el aprendiz suele recibir la mitad del salario de los “jornaleros” experimentados.
• De la misma manera que la formación en prácticas es el camino a seguir para algunos puestos de trabajo de cuello azul, las prácticas en empresas son una ruta a seguir para puestos directivos, o de cuello blanco, en toda una gama de campos laborales. Las prácticas en empresas constituyen una oportunidad para los estudiantes de educación superior de obtener una experiencia laboral real, a menudo durante sus vacaciones de verano. Aunque la mayor parte de las prácticas en empresas recibe un salario muy reducido, o no se pagan, la mayor parte de los que realizan estas prácticas suelen obtener créditos académicos en sus estudios y, posiblemente, una oferta para un empleo a tiempo completo cuando se licencian.

La FEP tiene tanto ventajas como inconvenientes. Este tipo de formación es, obviamente, relevante para el trabajo, porque las tareas realizadas y aprendidas provienen del propio trabajo. Muy poco de lo que se aprende en un marco de FEP no está directamente relacionado con el trabajo. La FEP también ahorra a la organización el gasto de tener que sacar a los empleados del entorno laboral para recibir formación y, normalmente, también el coste de contratar a profesores externos porque los empleados de la empresa suelen ser capaces de impartir la formación. En el lado negativo, la FEP puede resultar bastante costosa para la organización en términos de negocios perdidos cuando los aprendices decepcionan a los consumidores (¿alguna vez ha esperado una eternidad en la cola de una caja de un supermercado porque la chica que le atiende es un aprendiz?). Incluso si sólo unos pocos consumidores se pasan a la competencia a causa de la insatisfacción creada por el servicio que da un aprendiz, el coste para la organización puede ser sustancial. Los errores y los daños producidos a los equipos cuando un aprendiz realiza el trabajo pueden resultar muy costosos. Otro posible inconveniente es que los profesores pueden ser excelentes trabajadores, pero pueden ser incapaces de transmitir sus conocimientos a los demás. En otras palabras, los que pueden, no siempre saben enseñar.

Finalmente, la calidad y el contenido de un programa de FEP pueden variar mucho en función de la organización. Esta variabilidad hace difícil que los empleados juzguen la capacidad de un trabajador potencial proveniente de otra organización. Un nuevo trabajador puede afirmar que ha recibido FEP para utilizar una determinada maquinaria o realizar una determinada tarea, pero el empresario seguirá sin saber qué ha aprendido realmente y cuál es su grado de capacitación. Observe el modo en que el Estado de Washington ha intentado resolver esta cuestión.

Washington acoge a 1.300 productores de madera, la gran mayoría de pequeña escala (el 90 por ciento tiene una media de 16 trabajadores). Es difícil encontrar trabajadores cualificados y el problema empeora debido a la FEP, que puede hacer que la calidad y capacitación de los trabajadores sea muy diversa.

Para resolver este problema, un grupo de 87 personas procedentes del sector, los colegios y los sindicatos de todo el estado ha creado un equipo denominado Equipo Asesor de los Manufactureros Secundarios de Productos provenientes de la Madera del Estado de Washington (SWPMT en sus siglas en inglés). El equipo ha redactado estándares de capacitación para la industria de los productos derivados de la madera, ha identificado la capacitación necesaria (es decir, el equipo realizó un análisis de tareas: véase “Etapa de evaluación” en este mismo capítulo) y ha redactado descripciones de los conocimientos y capacidades necesarias. El siguiente paso del equipo consistió en desarrollar un currículo y un programa de formación a partir de estos estándares. Así pues, un programa de formación estándar sustituirá los eventuales programas de FEP que actualmente caracterizan a la industria. Un certificado proporcionará a los trabajadores un medio para comunicar la capacitación adquirida y a los empresarios un medio para saber cuál es la capacitación de sus trabajadores.

El trabajo del SWPMT en Washington está reconocido por la Junta Nacional de Estándares de Cualificación. El objetivo de esta junta consiste en crear un sistema nacional de estándares de cualificación de forma que las empresas puedan obtener la mano de obra cualificada que necesitan.

La formación fuera del lugar de trabajo es una buena alternativa a la FEP. Los ejemplos comunes de este tipo de formación son los cursos formales, las simulaciones y los ejercicios de representación de papeles (role-playing). Una de las ventajas de este tipo de formación es que permite que los empleados reciban períodos de estudio prolongados sin interrupciones. Otra ventaja es que el aula puede fomentar el aprendizaje y la retención porque evita las distracciones e interrupciones que se producen frecuentemente en el entorno de la FEP. La gran desventaja de la formación fuera del lugar de trabajo es que lo que se ha aprendido puede no ser aplicable en el trabajo. Al fin y al cabo, un aula no es un lugar de trabajo y las situaciones simuladas durante la formación pueden no ajustarse a las situaciones laborales reales. Además, si los empleados consideran que la formación fuera del lugar de trabajo es una oportunidad para disfrutar de un descanso del trabajo, probablemente no aprenderán demasiado.

Opciones de presentación

Los profesores utilizan toda una variedad de técnicas de presentación durante las sesiones de formación. Las técnicas de presentación más comunes son las transparencias o diapositivas y vídeos, la formación a distancia, las computadoras, las simulaciones, la realidad virtual, la enseñanza en un aula y los juegos de representación (role-playing) de papeles.

Transparencias y vídeos. Las transparencias y los vídeos pueden utilizarse fuera del trabajo o en habitaciones especialmente preparadas en las instalaciones de la organización. Las transparencias y los vídeos ofrecen información y, si están bien hechos, son interesantes y fomentan la reflexión. Sin embargo, estas presentaciones no permiten que los que siguen el curso hagan preguntas o reciban explicaciones adicionales. Muchas empresas prefieren utilizar transparencias, películas o cintas para complementar el programa dirigido por el profesor que puede responder a las preguntas de los individuos o ampliar las explicaciones cuando sea necesario.

Formación a distancia. Ésta es una opción particularmente útil cuando las personas que reciben la formación están dispersas en distintas localidades geográficas. Los satélites se utilizan para retransmitir sesiones de formación a los empleados en las distintas localidades. Además de la recepción en vídeo, el satélite permite que los que acuden a la formación hagan preguntas al profesor durante la retransmisión.

Las dos desventajas de esta formación son el coste de la conexión vía satélite y la dificultad de programar la retransmisión de forma que todo el mundo pueda recibirla. Se puede resolver el problema de la programación grabando en vídeo la presentación y distribuyéndolo después a las personas que se encuentran en lugares donde la programación entre en conflicto con la retrasmisión. El profesor puede estar accesible a través del teléfono o la computadora para contestar a las preguntas. Este método permite que se pueda disponer de la experiencia del profesor sin que éste tenga que repetir todo el programa de formación.

Computadoras. La formación informatizada abarca desde la utilización de CD-ROM, hasta la formación a través de Internet. Algunas empresas siguen estudiando qué tipo de formación informatizada les va mejor. Sin embargo, la formación vía Internet se está convirtiendo rápidamente en el método de formación elegido.

Tanto las empresas pequeñas como las grandes encuentran que la formación con computadoras es un medio eficaz desde el punto de vista del coste. En particular, si un trabajo requiere del uso de computadoras, la formación con computadoras está muy relacionada con el puesto, proporcionando una posibilidad de transferencia grande de la formación al trabajo. Las computadoras también tienen la ventaja de permitir a los que reciben la formación que aprendan cómodamente. Como profesor, la computadora nunca está cansada, aburrida o de mal humor. Además, las computadoras pueden constituir una opción multimedia de formación en la que se combine el texto con películas, gráficos y elementos de audio.

La popularidad de la formación a través de Internet o la intranet de la empresa ha crecido por razones obvias. Este tipo de formación no sólo facilita contenidos, sino que también administra la formación. El e-learning también ofrece una manera de estandarizar la formación entre empleados que se encuentran lejos y los centros de operaciones. Quizás la principal razón sea la eliminación de los costes de viaje y alojamiento. Se estima que las empresas pueden reducir sus costes de formación entre un 50 y un 70 por ciento mediante el empleo de cursos electrónicos en lugar de con la formación tradicional en clase. Como los individuos pueden acceder a la formación en cualquier momento y lugar donde existe una conexión a Internet, no sorprende el éxito del e-learning en muchas organizaciones.

Learnshare es un ejemplo de colaboración de éxito entre empresas en el empleo de elearning . General Motors Corp., Motorota Inc., Owens-Corning, Deere & Co., entre otras, forman parte de Learnshere. Algunas de estas empresas compiten en algunas áreas, pero Learnshare les permite colaborar en la puesta en común de necesidades de formación, compartir cursos vía Internet y emplear su poder como grupo para conseguir descuentos de los proveedores de e-learning.

Se estima que el mercado de e-learning supuso 18 billones de dólares en ventas en 2005. Este tipo de formación puede proporcionar resultados rápidos con trabajadores que se encuentran en distintas zonas geográficas. Sin embargo, diseñar una buena formación online puede resultar más caro que proporcionar formación en una clase. Se estima que una hora de clase requiere seis horas de diseño, mientras que una hora de instrucción online podría requerir más de 400 horas de diseño. Además, la implantación de formación electrónica pude plantear algunas veces dificultades. Tal y como se muestra en el Cuaderno del Director, “Los fallos en el sistema pueden acabar con el e-learning”, las dificultades técnicas y las habilidades de los usuarios finales afectan a los resultados.

La sofisticación de la tecnología no supone ninguna garantía sobre el contenido de la formación. Si la preparación de contenidos es pobre, la experiencia de formación será pobre también. Además, la formación de los empleados en habilidades o conceptos complejos podría conseguirse mejor a través de la interacción por personas con experiencia. Además, en los casos en que las obligaciones del trabajo no requieren del uso de una computadora, la formación con computadoras puede dificultar el proceso de aprendizaje.

Finalmente, recuerde que la formación informatizada no es siempre la solución absoluta. Por ejemplo, el profesor puede complementar la sesión de formación informatizada con un seminario de prácticas para maximizar las ventajas de ambos enfoques. La parte informatizada puede fomentar el aprendizaje al permitir que los que siguen la formación cometan errores y busquen elecciones correctas en privado. Los seminarios pueden ayudar a los empleados a practicar y reforzar sus habilidades utilizando medios como los juegos de representación de papeles. Muchas organizaciones están adoptando con éxito este enfoque combinado en el que junto con el e-learning se emplea la instrucción en clase. Caterìllar, por ejemplo, tiene un programa de formación para nuevos empleados del área de producción que combina el e-learning, la instrucción en el aula y la formación en el puesto en la cadena de montaje.

Simulaciones. Las simulaciones son especialmente eficaces para la formación, ya que son medios o situaciones que reproducen exigencias laborales en un lugar fuera del puesto de trabajo. Las organizaciones suelen utilizar simulaciones cuando la información que hay que dominar es compleja, los equipos que se utilizan en el trabajo son caros y/o el coste de una decisión errónea es bastante elevado. El modo en que se desarrolle el trabajo en el ejército, la aplicación de la ley y la seguridad puede significar a veces la vida o la muerte. Las simulaciones pueden resultar particularmente eficaces para formar a personas que tengan que enfrentarse a estas situaciones. FireArms Training Systems (FATS) proporciona formación mediante simulación a organizaciones militares en todo el mundo. La formación incluye armas simuladas que ofrecen una imagen realista de la situación real, lo que incluye el retroceso del arma. El programa FATS de simulación para formar oficiales de policía emplea un PC y una pantalla de diez pulgadas para ofrecer a estos oficiales de policía en formación imágenes y sonidos de una serie de situaciones comunes en el trabajo de un policía. Por ejemplo, un sospechoso peligroso está huyendo por una calle llena de gente. El oficial de policía, ¿debería disparar al sujeto a riesgo de herir o matar a un peatón inocente? El FATS permite a los policías en formación tener la oportunidad de practicar la toma de decisiones urgentes en un entorno realista, pero seguro.

La industria aérea lleva tiempo utilizando simuladores para entrenar a sus pilotos. Los simuladores de vuelo a menudo incluyen movimientos, además del realismo visual y auditivo. Este aspecto aumenta drásticamente el coste de la simulación, pero hace que la formación sea todavía más realista. El Ames Research Center de la NASA ha desarrollado, por ejemplo, un simulador virtual de torre de control con un coste de aproximadamente diez millones de dólares. Los asistentes pueden ver cualquier aeropuerto del mundo, con una panorámica de 360 grados, a través de las 12 ventanas de cristal de la torre de control. La torre puede simular cualquier hora del día o la noche, cualquier situación meteorológica y el movimiento de hasta 200 aviones y vehículos de apoyo terrestre.

Tradicionalmente, los simuladores se han considerado herramientas de formación independientes de la formación informatizada. Sin embargo, gracias al avance de la tecnología multimedia, las diferencias entre estos dos métodos se han difuminado considerablemente.

Un producto denominado CathSim es un ejemplo de la mezcla entre formación informatizada y por simulación. El CathSim Accu Touch Sistem da al personal médico la oportunidad de practicar poniendo inyecciones antes de tener un paciente real. El sistema de formación combina un software informático con un robot táctil, de manera que los estudiantes, las enfermeras y los médicos pueden disponer de una experiencia realista sin necesidad de practicar con animales o humanos. Además, el CathSim proporciona a los que se tienen que formar unas tarjetas de informes sobre su eficacia y permite a los supervisores hacer un seguimiento del progreso de los alumnos.

El CathSim funciona a partir de un PC, e incluye un pequeño robot, llamado AcuTouch, que tiene el tamaño de un libro pequeño. El programa informático permite que los usuarios elijan entre una variedad de opciones, como por ejemplo, que el paciente sea una mujer mayor o un drogadicto. El programa presenta, a continuación, una pantalla con una serie de materiales y agujas de distinto tamaño entre los que elegir; después, el empleado en formación inserta la aguja real en la caja AccuTouch. La caja tiene una superficie externa de goma y reproduce la resistencia y demás factores del brazo de un paciente real. Si la aguja se introduce incorrectamente, el programa informático puede gritar “Ay” como respuesta.

Se han hecho pocos estudios sobre la eficacia de las simulaciones, pero los pocos datos disponibles indican que este método de formación tiene un impacto positivo sobre el rendimiento laboral. Por ejemplo, un estudio concluyó que los pilotos que han sido formados con simuladores dominan las técnicas de vuelo dos veces más deprisa que los pilotos que sólo se han formado en el aire. La importancia de esta diferencia se hace evidente por el hecho de que el coste de formar mediante un simulador es de tan sólo el diez por ciento del coste de utilizar equipos reales para la formación de los pilotos.

Realidad virtual. La realidad virtual (RV) utiliza una serie de tecnologías para reproducir todo el entorno laboral real, en vez de unos pocos aspectos del mismo, como ocurre con las simulaciones. La RV embarca al participante en un entorno virtual generado por computadora que cambia de acuerdo con los movimientos de la cabeza y el cuerpo. En estos entornos tridimensionales, el usuario puede relacionarse y manipular objetos en tiempo real.

Los militares utilizan la formación mediante RV y siguen invirtiendo en esta tecnología. Sumergir a los soldados en el tipo de situaciones que se encontrarán en el campo de batalla puede ser una experiencia valiosa que les ayude a estar mejor preparados para el combate. Además, la RV podría proporcionar una reducción de estrés a los militares profesionales y reducir la probabilidad de que desarrollen problemas psicológicos cuando se enfrenten a una situación de combate real.

Los adelantos en la tecnología de la RV también se producen en el sector privado. Por ejemplo, el sector de productos semiconductores de Motorola probó un sistema de formación con RV desarrollado por las tecnologías de Modis Training. Modis es una empresa de Arizona especializada en reproducir fábricas en RV que incluyen todos los equipos y líneas de producción. Los resultados de la prueba fueron positivos: los empleados de Motorola cometieron menos errores y aprendieron más rápidamente gracias a la RV. El tiempo de aprendizaje medio bajó de seis semanas a una semana y media. Puesto que un error en una línea de producción de semiconductores puede costar medio millón de dólares, la inversión de Motorola parece modesta en comparación con los ahorros de costes.

Las tareas que son buenas candidatas para una formación virtual son las que requieren ensayos y prácticas, trabajar desde una localización remota o visualizar objetivos y procesos que, normalmente, no son accesibles. La formación por RV también es excelente para tareas en las que existe un alto potencial de dañar los equipos o a otras personas.

Por ejemplo, los estudiantes de conservación de bosques en Alvdalen, Suecia, practican con una recolectora virtual antes de trabajar con las máquinas reales. Los investigadores han descubierto que los estudiantes que recibieron formación por RV tenían más confianza en sí mismos y eran más productivos cuando empezaban a utilizar los equipos reales. Por el contrario, los estudiantes que se formaron utilizando la maquinaria real (un gigante con un brazo móvil de casi diez metros que puede mover troncos de pino de 30 metros) estaban mucho más nerviosos y eran más peligrosos. El coste de esta maquinaria es de aproximadamente 400.000 dólares y los daños al entorno podrían ser muy caros. ¿No preferiría estar unas pocas horas con un equipo virtual antes de utilizar la maquinaria real? De forma similar, la formación por RV se está convirtiendo en el método elegido para formar a los físicos en el modo de implantar stents –unos aparatos que mantienen abiertas las arterias carótidas45. En la formación por RV, los físicos enhebran un catéter a través de un sistema circulatorio artificial y ven angiogramas de un maniquí humano. La formación a través de RV se está empezando a utilizar en más áreas además de la cirugía, y la tendencia probablemente seguirá. Hasta el momento, dos estudios han encontrado que los residentes formados con RV cometían menos errores y tenían habilidades similares a las de los cirujanos experimentados. Tanto en el caso de los estudiantes de conservación de bosques como en el de los residentes médicos, la mejora de las habilidades se obtuvo sin poner en riesgo ni el entorno ni ningún individuo.

Enseñanza en el aula y ejercicios de representación de papeles. Aunque la formación en el aula se considera normalmente “aburrida”, la clase magistral puede resultar entretenida si se integra con otras técnicas de presentación. Por ejemplo, un vídeo podría complementar una charla para ofrecer ejemplos realistas. Los ejercicios en clase y los ejercicios de representación de papeles (que se pueden encontrar también en este libro) ofrecen la oportunidad de aplicar lo que se enseña en clase y practicar los conocimientos adquiridos. La resolución y discusión de los problemas planteados ayuda a los estudiantes a aprender el material y contenido técnico, mientras los ejercicios de representación de papeles constituyen un excelente medio para aplicar habilidades de relación interpersonal que se quieren destacar durante la formación. Si se realizan correctamente, los ejercicios de representación de papeles ofrecen la oportunidad de practicar habilidades estudiadas en libros, vídeos, computadoras u otros medios.

Tipos de formación

Nos centramos ahora en los tipos de formación que generalmente utilizan las organizaciones hoy en día: habilidades, reciclaje, multi-funcional o transversal, trabajo en equipo, creatividad, alfabetización, diversidad, resolución de crisis y servicio al cliente.

Formación en habilidades. La formación en habilidades es, probablemente, la más común en las organizaciones. El proceso es bastante sencillo: tras una valoración en profundidad se identifica la necesidad o el déficit de formación. Se crean objetivos de formación específicos y se desarrolla el contenido de la formación para alcanzar esos objetivos.

Los criterios para valorar la eficacia de la formación también parten de los objetivos identificados durante la etapa de valoración.

Para comprender el modo en que se desarrolla un programa de formación en habilidades, vamos a analizar un ejemplo clásico de este tipo de formación. En 1992, el diez por ciento de las quejas al CEO de IBM hacían referencia a la gestión de las llamadas telefónicas. Puesto que el servicio al consumidor es una de las principales prioridades de IBM, el CEO supo que tenía que poner remedio. Nombró un equipo de proyecto compuesto tanto de directores de línea como de profesores para que analizaran la situación. Este acuerdo se diseñó para garantizar que el personal de línea aceptara las recomendaciones del equipo de proyecto y acometiera seriamente las acciones (los programas que salen de la “caja negra” del departamento de RRHH a veces no son tenidos en cuenta por los directores de línea).

El equipo de proyecto realizó una valoración detallada. Una encuesta a los clientes de IBM reveló que el 70 por ciento de los contactos se realizaba a través del teléfono . Una encuesta formal realizada a más de 10.000 clientes de IBM reveló que la mala atención telefónica era la queja más frecuente. Como muestra la Figura 8.4, las quejas más frecuentes de los clientes se referían al hecho de que no podían acceder a una persona con conocimientos y que no se devolvían las llamadas. El equipo de proyecto realizó a continuación una encuesta a los empleados de IBM y descubrió que, aunque el 75 por ciento sabía poner a la espera una llamada, menos del cinco por ciento sabía cómo pasar la llamada a otra persona. El equipo también descubrió que la mayoría del personal profesional consideraba que no tenía que saber cómo atender las llamadas de los clientes porque éstas debían ser atendidas por el personal de secretaría. A partir de los resultados de estas encuestas, el equipo clasificó los problemas de llamadas telefónicas en dos grandes categorías: (1) no utilizar las aplicaciones del teléfono y (2) no atender a los clientes con cortesía profesional.

El equipo presentó sus conclusiones y recomendó una estrategia de formación para la alta dirección. El vicepresidente ejecutivo a cargo del equipo, que estaba de acuerdo en tomarse en serio el problema, redactó una dura memoria que se reproduce en la Figura 8.5. Cualquier empleado que recibiera este documento tenía claro que sus habilidades telefónicas eran una cuestión importante en IBM. El fuerte respaldo de la alta dirección forzó a los empleados de línea a tomarse en serio el asunto y ayudó al equipo de proyecto a conseguir los fondos para el programa de formación.

El equipo del proyecto dividió a los empleados en dos grupos en función de la frecuencia con la que utilizaban el sistema telefónico y, a continuación, personalizó la formación para cada grupo. El grupo “intensivo” estaba compuesto por empleados tales como secretarias y operadores, mientras que el grupo “ocasional” estaba compuesto por ingenieros, directivos y otros profesionales. El grupo intensivo era relativamente pequeño en número, pero era el que tenía la mayor relación telefónica con los clientes. Era importante que este grupo fuera a la vez cortés y buen conocedor del sistema telefónico. El grupo ocasional no sólo tenía que comprender los fundamentos del sistema, sino también tenía que recibir formación sobre cómo utilizarlo correctamente.

La formación del grupo de usuarios intensivos cubría amplios aspectos del comportamiento esperado y formación en el uso de las características operativas específicas del sistema telefónico. Entre las cuestiones que abarcaba el programa de formación se incluía: un vídeo de modelos de comportamientos buenos y malos en la relación telefónica que se mostraba al personal de secretaría y a los operadores telefónicos, un programa de formación informatizado que cubría los detalles del sistema telefónico así como comportamientos corteses, panfletos y otros materiales de referencia. En función de la habilidad y los conocimientos actuales, los empleados recibían entre tres y nueve horas de formación.

Los usuarios ocasionales tenían que ser formados con un planteamiento radicalmente distinto por tres razones. La primera, no necesitaban el mismo nivel de conocimientos que el grupo intensivo porque tenían mucha menos relación telefónica con los clientes. Segunda, el coste de la formación intensiva de los aproximadamente 150.000 empleados que formaban el grupo ocasional sería prohibitivo. Tercera, los usuarios ocasionales no tenían motivación para mejorar sus habilidades telefónicas porque no consideraban que su rendimiento laboral al teléfono fuera un problema. Así pues, el paquete de formación para estos empleados fue diseñado para que fuera breve y entretenido. Un vídeo mostraba reuniones del departamento que ofrecían una visión general del problema. Además, una cinta de audio, con sentido del humor y breve, que podría escucharse con el coche o en el trabajo, enfatizaba los comportamientos deseados. También se distribuyeron panfletos y otras fuentes de referencia. El equipo del proyecto asumió que la mayoría de los usuarios ocasionales elegirían el producto que prefirieran y pasarían una hora utilizando el material.

Otras actividades de RRHH se centraron en la motivación de los empleados para resolver los problemas de comunicación telefónica. Por ejemplo, el vicepresidente ejecutivo seleccionó la eficacia telefónica como una de las cinco medidas clave de rendimiento anual. Además, el personal del equipo de proyecto hacía llamadas telefónicas aleatorias todos los meses para evaluar la eficacia telefónica de cada unidad de negocio. La Figura 8.6, que puede servir de modelo para cualquier programa de formación para la mejora en habilidades, resume el proceso seguido por el equipo del proyecto de formación de IBM.

El programa tuvo bastante éxito. Después de un año, la satisfacción de los consumidores con las respuestas telefónicas de IBM había mejorado en casi un diez por ciento. Aunque el objetivo es lograr una satisfacción del 100 por 100, una mejora del diez por ciento el primer año del programa es, sin duda, una mejora saludable.

El programa de IBM ofrece varias lecciones:

• En el marco de algunas organizaciones, el paso más importante para lograr el compromiso con la formación puede ser incluir a personas que tienen mucho poder político o informal en la organización. Si alguien tiene la suficiente fuerza política como para dinamizar el esfuerzo de formación, puede ser mejor incluir a esa persona en el diseño del programa de formación desde el principio.
• La idea de iniciar el programa de formación con valoraciones de la organización, las tareas y las personas podría no ser realista. En realidad, los problemas a menudo se hacen evidentes en las organizaciones y hay que hacer algo rápidamente si se quiere mantener la competitividad.
• Pueden ser necesarios diversos paquetes de formación para distintos grupos de empleados. Algunos grupos de empleados pueden necesitar un conocimiento detallado y una gran habilidad en una determinada área, mientras que otros sólo tienen que estar familiarizados y tener unos conocimientos generales. La personalización de la formación a las necesidades de cada grupo maximiza la eficacia de la formación.
• La distribución de materiales, como panfletos y guías de referencia, puede ayudar a garantizar que la formación deriva en un mejor rendimiento. Este tipo de materiales, de apoyo al trabajo, son fuentes de información externas a las que pueden acceder rápidamente los trabajadores cuando necesitan ayuda para tomar una decisión o para realizar una determinada tarea48. Su utilización está creciendo rápidamente por diversas razones. La primera, que los apoyos al trabajo reducen la necesidad de memorizar muchos detalles y, por tanto, reducen el número de errores y mejoran la eficiencia. Segunda, aunque las ayudas al trabajo no pueden sustituir a los programas de formación formales, pueden complementar la formación y ayudar a garantizar que la formación está relacionada con el trabajo. Tercera, son relativamente baratos y pueden crearse y distribuirse rápidamente.

Reciclaje. Un subconjunto de la formación en habilidades, el reciclaje, se centra en dar a los empleados las habilidades que necesitan tener para mantenerse a la altura de los nuevos requisitos de sus trabajos. Por ejemplo, por muy profesionales que sean los trabajadores en una habilidad tradicional como la costura, necesitarán volver a formarse cuando la empresa invierta en equipos de costura informatizados. Por desgracia, aunque el reciclaje se cita mucho en los medios de comunicación como una cuestión de prioridad en la agenda de las empresas, muchas empresas se apresuran por actualizar sus equipos sin emprender los pasos correspondientes para actualizar las habilidades de sus trabajadores. Creen, erróneamente, que la automatización significa tener unos trabajadores menos cualificados cuando, de hecho, a menudo requiere empleados mejor cualificados.

Una empresa que se toma en serio el reciclaje del personal es Nabisco Group Holdings. Esta empresa ofrece a los trabajadores que se enfrentan a una nueva tecnología la opción de aceptar una jubilación anticipada o disponerse a adaptarse a la nueva situación. Otros desarrollos significativos en cuanto a la formación de reciclaje han sido fomentados por asociaciones creativas entre los sindicatos y los empresarios. Por ejemplo, la Garment Industry Development Corporation consolida los esfuerzos de la industria y los sindicatos. Su programa SuperSewer enseña al trabajador todas las operaciones necesarias para hacer un vestido utilizando patrones informatizados.

El reciclaje no sólo implica actualizar la formación de los actuales empleados, sino también ofrecer apoyo en formación a trabajadores desempleados o despedidos. Varias iniciativas públicas han financiado el reciclaje de los trabajadores despedidos. La Ley de Colaboración para la Formación en el Trabajo (Job Training Partnership Act, JTPA) de 1982, el mayor programa de formación financiado por el gobierno federal, otorga subvenciones a estados, que los trasladan a los gobiernos locales y entidades privadas que ofrecen formación laboral.

Por desgracia, los esfuerzos en reciclaje no parecen tan eficaces como algunos desearían. Las estadísticas gubernamentales muestran que sólo entre el siete y el 12 por ciento de los trabajadores despedidos aprovechaba los programas de formación de la JTPA. Además, no todos los que siguen el programa lo terminan o lo aprovechan. Los críticos también apuntan que la tasa de colocación de la JTPA es de un decepcionante 50 por ciento.

Formación multi-funcional o transversal. Tradicionalmente, las organizaciones han desarrollado funciones laborales especializadas y detalladas descripciones de los puestos de trabajo. Sin embargo, las organizaciones de hoy en día están poniendo el énfasis en la versatilidad en lugar de en la especialización.

La formación en distintas funciones implica que los empleados se forman para realizar operaciones en áreas distintas a las de su puesto. Por ejemplo:

• Puede utilizarse la rotación para ofrecer a los directivos de un área funcional una perspectiva más amplia de la que tendrían normalmente.
• Los departamentos pueden intercambiar personal por períodos de tiempo, de forma que cada trabajador, o conjunto de trabajadores, comprenda las operaciones de los demás departamentos.
• Los compañeros profesores, trabajadores con un alto rendimiento que son profesores en el puesto de trabajo, pueden ser extraordinariamente eficaces a la hora de ayudar a los empleados a desarrollar habilidades en otras áreas operativas.

Además de tener habilidades punteras, los compañeros profesores deben ser pacientes y estar motivados para enseñar a los demás. Una forma eficaz de elegir a personas motivadas consiste en simplemente preguntar a los trabajadores si les gustaría actuar como profesores y después seleccionar a los mejores. Algunas organizaciones fomentan el papel de compañero profesor como un honor y ofrecen recompensas tangibles para hacer más atractiva la mayor responsabilidad. En los parques de Walt Disney, los compañeros profesores reciben una paga extra cuando están enseñando y llevan un distintivo de profesor en sus placas con el nombre cuando se mueven por el parque. Los voluntarios en algunas empresas, como el minorista a escala nacional T. J. Maxx, tienen que pasar primero un programa formal de formación.

Se debería también instruir a los empleados y a los directivos en la importancia de esta formación y los beneficios que puede proporcionar:

• Cuanto más adaptables sean los trabajadores, más valiosos serán para la organización. El poder de adaptación mejora la seguridad laboral del trabajador y el “banquillo” de la organización. La analogía con el béisbol es válida. Suponga que un equipo de béisbol no tiene un sustituto de un determinado jugador. Cuando el jugador se lesiona, el entrenador tiene un problema porque no le queda nadie en el banquillo que pueda jugar eficazmente en esa posición. Análogamente, una organización tendrá problemas si un trabajador que se va, que es promocionado o que cae enfermo, no puede ser sustituido rápidamente por alguien que pueda hacer su trabajo. La formación en distintas funciones puede ofrecer estos recambios que garantizan que las operaciones seguirán realizándose normalmente.
• Los empleados versátiles pueden diseñar mejor sus propias carreras profesionales.
• Una mayor exposición y responsabilidad pueden motivar a los trabajadores, cuando no es posible la promoción.
• La formación de otros trabajadores puede clarificar las responsabilidades de uno en su puesto de trabajo.
• Una perspectiva más general mejora la comprensión de los trabajadores sobre el negocio y reduce la necesidad de supervisión.
• Cuando los trabajadores pueden reemplazar a otros que no están, es más fácil flexibilizar la jornada, lo que se demanda cada vez más, puesto que los trabajadores quieren pasar más tiempo con sus familias.

Los empleados con más de 50 años de edad pueden ser particularmente valiosos cuando se trata de versatilidad multi-funcional. Los trabajadores mayores, a menudo, han realizado diversos trabajos, lo que les habrá dado, de manera natural, una mayor experiencia multi-funcional. Por ello, los trabajadores más mayores, a menudo, terminan antes los programas de formación en múltiples funciones y suelen ser buenos profesores.

Formación para el trabajo en equipo. En las mejores plantas de producción, aproximadamente el 70 por ciento de los trabajadores forman parte de equipos autogestionados. La estructura en equipo ofrece ventajas en términos de rendimiento, pero las cuestiones relativas a los equipos, desde los conflictos a los problemas de comunicación, pueden llevar a que no cumplan con su potencial de rendimiento. Una encuesta reciente indica que únicamente el 14,1 por ciento de empresas evalúa los esfuerzos de sus equipos como “altamente eficaces” y un 15 por ciento como “no eficaces en absoluto”. Parece claro que hay que avanzar en la mejora del rendimiento de los equipos. No obstante, es probable que se incremente la relevancia e importancia de los equipos. Los equipos están dominando la manera de operar de muchas empresas. Además, muchas organizaciones operan en un entorno global, lo que fuerza a la gente de lugares geográficos distintos a trabajar en equipo. Por ejemplo, Steelcase, el productor de muebles, tiene presencia en todos los continentes y emplea equipos con los miembros de los distintos países para desarrollar nuevos productos y procesos. Para Steelcase, los equipos no son sólo una forma de vida, sino también un medio de supervivencia en un mercado competitivo y global. La estructura en equipos es a largo plazo, y la formación de estos equipos puede ser la clave para conseguir que alcancen todo su potencial.

La formación de equipos puede dividirse en dos áreas, en función de las operaciones básicas de un equipo: contenido de tareas y procesos de grupo. El contenido de tareas está directamente relacionado con los objetivos del equipo, por ejemplo, control de costes y resolución de problemas. Los procesos de grupo hacen referencia al modo en que los miembros del equipo funcionan como equipo, por ejemplo, cómo se comportan los miembros entre sí, cómo resuelven los conflictos y hasta qué punto participan. A diferencia de la formación individual tradicional, la formación de equipos va más allá de las habilidades, e incluye los procesos de grupo.

Sorprendentemente, se sabe poco de cómo formar más eficazmente a los equipos. Las siguientes conclusiones preliminares pueden utilizarse para guiar los esfuerzos de formación de equipos:

• Los miembros del equipo deberían recibir formación en habilidades de comunicación (tanto para hablar como para escuchar) que mejoren el respeto hacia todos los miembros del equipo.
• La formación debería resaltar la interdependencia de todos los miembros.
• La instrucción debería instar a reconocer que los objetivos del equipo y los objetivos individuales no siempre son los mismos y debería ofrecer estrategias para resolver los conflictos que, inevitablemente, surgirán entre ambos.
• Debería ponerse el énfasis en la flexibilidad, porque el trabajo en equipo casi siempre provoca situaciones inesperadas.

Un tipo de formación que se ha hecho cada vez más popular para desarrollar el trabajo en equipo, sobre todo entre los directivos y supervisores, es la formación al aire libre (outdoor experiential training). Empresas como IBM, General Electric y DuPont llevan periódicamente a cientos de trabajadores fuera de la oficina y a un bosque con la esperanza de realzar el trabajo en equipo, mejorar la capacidad de comunicación y fomentar la autoestima. Muchos de estos programas de formación se parecen al Outward Bound, el riguroso curso de aventuras al aire libre, aunque requieren menos esfuerzo físico.

También están surgiendo las actividades culinarias en grupo como una forma efectiva de mejorar los procesos de los equipos. Los programas de formación de equipos culinarios pueden ser competitivos e implicar competiciones de recetas entre equipos. O pueden ser diseñados como esfuerzos de colaboración, como cuando los equipos necesitan trabajar juntos para preparar una comida. Una empresa de formación de equipos culinarios asigna a los equipos varios platos a preparar y los entrenadores culinarios proporcionan unas instrucciones básicas. Se da a los equipos 30 minutos para preparar sus platos, pero después de 25 minutos se les pide a todos que paren y pasen a la posición de la izquierda. En la nueva posición, nadie sabe qué hacer. La empresa de formación de equipos ha observado un abanico amplio de respuestas a este problema, que va desde personas que se marchan de sus posiciones a aquellas que dejan a una persona en la posición anterior para ayudar al nuevo grupo con la receta. El ejercicio se centra en el modo en que los equipos pueden comunicarse mejor para apoyarse unos a otros y mejorar su rendimiento global. Esta lección es ciertamente pertinente en el puesto de trabajo, donde pueden surgir en cualquier momento cambios dinámicos y problemas no anticipados.

Formación en creatividad. La formación en creatividad se basa en el supuesto de que la creatividad se puede aprender. Existen distintos enfoques de enseñanza de la creatividad, que suponen un intento de ayudar a las personas a resolver los problemas de formas nuevas. Un enfoque común es el uso de la tormenta de ideas, en la que se da a los participantes la oportunidad de generar todas las ideas que se les ocurran, sin temor a ser juzgados. Sólo cuando se han propuesto ideas suficientes, se someten individualmente a un juicio racional en términos de costes y factibilidad. Normalmente se considera que la creatividad se produce en dos etapas: imaginativa y práctica. La tormenta de ideas seguida de una consideración racional de las operaciones alcanzadas cubre estas dos etapas. La Figura 8.7 muestra algunos otros enfoques para mejorar la creatividad.

Puesto que a la gente le suele resultar difícil romper con su forma de pensar habitual, los profesores en creatividad ofrecen ejercicios diseñados para ayudarles a ver las cosas de otra manera. En un programa innovador proporcionado por un asesor de creatividad con sede en Dallas, media docena de jóvenes superdotados de un colegio de Dallas se encierran con hasta 30 altos directivos en sesiones que duran todo un día. Los adultos exponen sus problemas laborales y los niños les aconsejan. Los adultos han descubierto que el hablar a los niños de sus problemas les ayuda porque, como afirmó un ejecutivo de Texas Utilities Mining, “no tienen ideas preconcebidas”.

Algunas empresas, como Pfizer, Inc., y Progressive Corporation, utilizan el arte como inspiración para la resolución de problemas y fomentar la creatividad entre sus empleados64. Ambas empresas exponen a sus empleados al arte a través de visitas a museos. La Boyer Corporation tiene un programa de arte diseñado para conseguir que los empleados piensen acerca de las diferentes alternativas y perspectivas, de manera que puedan ser más creativos en su trabajo.

Los escépticos critican la formación en creatividad afirmando que no hay forma de medir su eficacia. También argumentan que la formación en una habilidad tan poco importante como la creatividad puede hacer que la gente se sienta bien, pero no genera ningún cambio duradero en su rendimiento laboral. Es cierto que la documentación de los resultados de la formación en creatividad es casi imposible. Sin embargo, algunas empresas han obtenido resultados impresionantes. Por ejemplo, Frito-Lay afirma que el programa de gestión de costes creado junto con una formación en creatividad para la resolución de problemas permitió ahorrar más de 500 millones de dólares en cinco años. Y cuando un equipo de ingenieros de DuPont no sabía por qué su nueva tecnología funcionaba en el laboratorio pero no en la fábrica, los profesores en creatividad acudieron en su ayuda. Cuando los empleados de la fábrica recibieron formación en técnicas de pensamiento creativo, la tecnología funcionó como se esperaba.

Por supuesto, la formación en creatividad no es la solución a todos los problemas. Ningún programa de formación lo es. Y aunque el programa de formación puede ayudar a estimular la creatividad, un pobre apoyo de la dirección o un mal clima de trabajo que no respalde la innovación pueden limitar el impacto de la formación en creatividad.

Formación en alfabetización. Las habilidades de escribir, hablar y trabajar con otras personas son esenciales en el actual entorno de trabajo. Por desgracia, muchos trabajadores no satisfacen los requisitos de los empresarios en estas áreas. Por ejemplo, aunque la mayoría de materiales laborales exigen un nivel de lectura equivalente a un niño de diez u 11 años, en torno al 20 por ciento de los trabajadores americanos con edades comprendidas entre los 21 y los 25 años no tienen ni siquiera el nivel de lectura de un niño de ocho años66. Las empresas de EE.UU. gastan anualmente más de tres billones de dólares para programas de formación de empleados que remedien este problema.

Por alfabetización se entiende normalmente el dominio de habilidades básicas, es decir, lo que se suele enseñar en las escuelas públicas (lectura, escritura, aritmética y su aplicación para la resolución de problemas). Es importante distinguir entre alfabetización general y alfabetización funcional. La alfabetización generales el nivel de habilidad general de una persona, mientras que la alfabetización funcional es el nivel de habilidad de una persona en una determinada área de conocimiento. Un empleado está alfabetizado funcionalmente cuando puede leer y escribir los suficientemente bien como para realizar tareas laborales importantes (lectura de manuales de instrucción, comprensión de mensajes de seguridad, cumplimiento de formularios de pedidos). La cuestión más acuciante para los empresarios no son las deficiencias generales de los trabajadores, sino la capacidad de éstos para realizar eficazmente sus tareas. Por ejemplo, una capacidad de lectura general baja puede ser la causa de una preocupación social, pero es la incapacidad de los trabajadores para entender los mensajes de seguridad o para cumplimentar órdenes de pedidos la preocupación inmediata del empresario. El analfabetismo funcional puede constituir un serio impedimento para la productividad y la competitividad de una organización. Por ejemplo, la Occupational Safety and Health Administration (véase el Capítulo 16) estima que existe una correlación directa entre ser analfabeto y algunos accidentes laborales.

Los programas de formación para lograr la alfabetización funcional se centran en las habilidades básicas necesarias para realizar un trabajo de forma adecuada y capitalizar la motivación de los trabajadores para ayudarles o mejorar en un determinado trabajo. Estos programas utilizan materiales que provienen directamente del trabajo. Por ejemplo, a diferencia de un curso de comprensión lectora (que enseña habilidades de lectura generales), la formación funcional enseña a los empleados a entender los manuales y otros materiales escritos que deben utilizar en su trabajo.

En colaboración con los sindicatos, las agencias públicas y los colegios, las empresas han diseñado una serie de programas para remediar las deficiencias de habilidades básicas. Estos programas se encuadran en tres grandes categorías:

• Programas internos en las empresas. Estos programas son realizados únicamente, o fundamentalmente, para formar a los empleados de la empresa. Por ejemplo, Dofasco, una empresa canadiense del acero, identificó la alfabetización a los empleados como una necesidad clave de la organización. La empresa diseñó cursos a medida que los empleados podían seguir de manera voluntaria. Durante siete años de funcionamiento, aproximadamente 600 empleados de Dofasco han participado en el programa de alfabetización, al que la empresa ve como una intervención de gran éxito.
• Programas de la empresa y en universidades locales. Muchas empresas crean asociaciones con los institutos y centros de formación locales o de la comunidad para mejorar la alfabetización de los trabajadores. En estas asociaciones, las empresas y/o los sindicatos pagan para que los trabajadores acudan a clase a la universidad local. Algunas empresas conceden a sus trabajadores hasta seis horas libres a la semana para acudir a clase. Algunas veces, varias empresas participan en la asociación, como en el caso de la Campaña de Alfabetización de Newark, la Alianza para la Educación en Worcester, Massachussets, y la Coalición para la Alfabetización en Memphis.En Phoenix, los departamentos de personal y obras públicas colaboran con los centros de formación de la comunidad y con el grupo de voluntariado para la alfabetiza ción del condado para desarrollar el currículo de los empleados públicos locales69. El programa, que fue bien recibido, tuvo éxito a pesar de su coste relativamente bajo, que asciende a una media de en torno a 2,25 dólares por hora de contacto con el empleado. Más de 950 empleados de 13 departamentos han participado en el programa. La mejora de la alfabetización ayuda a la organización y mejora la calidad de vida personal y profesional de los empleados.
• Programas de la empresa en colaboración con el gobierno municipal o estatal. En algunas áreas, el gobierno local o estatal ha promovido la iniciativa para hacer programas de alfabetización. El instituto de Carolina del Sur para la Excelencia de la Mano de Obra es uno de los programas de asociación más amplios entre el gobierno estatal y los principales empresarios del Estado. En el primer año tras la aprobación de las medidas de reforma educativa en el estado de Carolina del Sur, se realizaron 338 programas de enseñanza para más de 3.000 personas en todo el Estado. Una tercera parte de la gente que participó provenía de Springs Industries, Inc., la primera empresa del Estado en cuanto a número de empleados. Otras empresas que también participaron en gran medida fueron Campell Soup, Digital Equipment y Sun oil.

Formación en diversidad. Es vital para el éxito de la organización garantizar que todos los diversos grupos de personas que trabajan en la empresa se lleven bien y colaboren. Como vimos en el Capítulo 4, los programas de formación en diversidad están diseñados para enseñar a los empleados las diferencias culturales y de género específicas y cómo hay que reaccionar ante ellas en el mundo laboral. La formación en diversidad es particularmente importante cuando se utiliza el trabajo en equipo. Para que tengan éxito estos programas, deben incluir y ser sensibles a todos los grupos, lo que incluye a hombres blancos que podrían percibir que la formación se dirige exclusivamente a ellos o que va en su contra. La formación en diversidad que se centra en las fortalezas y debilidades del individuo en lugar de en las diferencias entre grupos puede resultar una experiencia positiva para todos los empleados. También es importante vincular la diversidad y el negocio. Por ejemplo, las organizaciones eficaces están reorientando sus esfuerzos de formación en diversidad más allá de desacreditar los estereotipos hacia la necesidad de implicar a empleados con distintas trayectorias. Kodak incluye formación para todos sus empleados que aborda la importancia de la diversidad para su negocio (véase el Capítulo 4 para obtener información adicional acerca de la formación en diversidad).

Formación para situaciones de crisis. Por desgracia, los accidentes, los desastres y la violencia forman parte de la vida. Los acontecimientos como los accidentes aéreos, los vertidos químicos y la violencia en el trabajo, pueden sembrar la confusión en una organización. Y aun así, muchas empresas siguen estando mal preparadas para afrontar las tragedias y sus consecuencias. Considere la crítica que se hizo a la Agencia Federal de Gestión de Emergencias por su respuesta a la devastación del área de Nueva Orleans tras el huracán Katrina. Se acusó a la agencia de llegar tarde y no actuar adecuadamente y el director de la agencia se resignó a las críticas acerca del modo en que se gestionó la catástrofe.

Además de la gestión de las crisis tras un acontecimiento, la formación para situaciones de crisis puede centrarse en la prevención. Por ejemplo, las organizaciones son cada vez más conscientes de la posibilidad de que se produzcan situaciones de violencia en el lugar de trabajo, como ataques de antiguos empleados disgustados o acontecimientos violentos contra una mujer por parte de su marido. La formación en prevención, a menudo, incluye seminarios sobre gestión del estrés, resolución de conflictos y creación de equipo.

Formación en ética. El tema de la ética se ha convertido en una prioridad para muchas organizaciones (véase el Cuaderno del Director, “La expedición dorada”), y la formación en ética se considera una herramienta clave para mantener y mejorar el nivel de ética en una organización. La Adolph Coors Co. (ahora el Molson Coors Brewing Co.) comenzó a trabajar en el desarrollo de un programa de formación en ética de primer nivel antes de los recientes escándalos éticos y de la atención prestada por los medios. Actualmente presume de ofrecer uno de los programas de formación en ética más completos del país.

Formación para la atención al cliente. Las organizaciones están reconociendo cada vez más la importancia de satisfacer las expectativas de los clientes. Además de crear una filosofía, unos estándares y unos sistemas que respalden el servicio al cliente, estas empresas deberían ofrecer formación para la atención al cliente con el fin de dotar a los empleados de las habilidades necesarias para satisfacer y superar las expectativas de los consumidores. Desgraciadamente, los empleados que están en contacto con el cliente al que prestan servicio a menudo son temporales, para los que realizar una inversión en formación no resulta rentable. Sin embargo, las habilidades de servicio al cliente pueden determinar la supervivencia de un negocio. En el negocio de los restaurantes, el servicio es esencial para el éxito, pero las evaluaciones indican que es un área débil. La encuesta Zagat evalúa la calidad de la comida y el servicio de miles de restaurantes y pone de manifiesto que, como media, la comida es evaluada por encima del servicio. Los críticos de Zagat ponen de manifiesto que el servicio es lo que más les irrita y lo que necesita ser mejorado. La parte positiva es que los empleados que atienden a los clientes están recibiendo el porcentaje mayor de dólares en formación.

Algunas veces, el mercado obliga a la empresa a darse cuenta de la importancia del servicio al cliente. Denny’s, la cadena de restaurantes familiares más grande de la nación, ha aprendido la importancia del servicio al cliente. Denny’s recibió una demanda por discriminación racial que le supuso una sanción de 46 millones de dólares en 1994. La cadena de restaurantes fue considerada culpable de discriminación por ofrecer un servicio peor y más lento a los miembros de grupos minoritarios frente a los de los grupos mayoritarios. Desde entonces, Denny’s y otros restaurantes de estilo familiar incluyen como parte de su programa de formación la escucha, la comunicación y la respuesta a los clientes. La formación para la atención al cliente podría ser una manera no sólo de incrementar los beneficios sino también de reducir las demandas por discriminación.