LOS DESAFÍOS DE LA GESTIÓN DE LA DIVERSIDAD DE LA PLANTILLA

Aunque la diversidad ofrece oportunidades que pueden contribuir a mejorar el rendimiento de la organización, también plantea un nuevo conjunto de retos para los directivos. En otras palabras, una mayor diversidad por sí misma no asegura buenos resultados. Una serie de estudios han tratado de cuantificar los efectos de la diversidad. Entre estos retos se incluye la adecuada valoración de la diversidad de los empleados, el equilibrio entre las necesidades individuales y la justicia con el grupo, la superación de la resistencia al cambio, garantizar la coherencia del grupo y las comunicaciones abiertas, evitar el resentimiento de los empleados y las reacciones, conservar a los empleados valiosos y maximizar las oportunidades para todos.

VALORACIÓN DE LA DIVERSIDAD DE LOS EMPLEADOS

El debate sobre cómo tratar la diversidad está muy cargado de contenido político. Los que se oponen a la diversidad afirman que EE.UU. está perdiendo la base común necesaria para una sociedad viable, mientras que los que defienden la diversidad afirman que la asimilación asume erróneamente una jerarquía de cualidades y comportamientos con los hombres blancos en la cúspide y las mujeres y las minorías debajo. Las organizaciones se suelen encontrar entre ambos bandos y ven frustrados sus intentos de gestionar eficazmente la diversidad de sus empleados. Como afirma un director de una división de una gran empresa:

  • Como empresa siento que estamos andando todo el tiempo sobre ascuas. No importa lo que hagamos, alguien lo encontrará ofensivo. Si utilizamos el término “diversidad” algunas personas nos acusan de intentar forzar lo políticamente correcto. Si no celebramos abiertamente la diversidad, otros nos acusarán de ser sexistas y racistas. Es una situación en la que no se puede ganar.

No obstante, los prejuicios siguen estando candentes, por lo que las empresas y sus personas tienen que progresar para valorar realmente las contribuciones de las mujeres y minorías. Por ejemplo, un análisis reciente de los datos de la Comisión para la Igualdad de Oportunidades en el Empleo, realizado por la Facultad de Derecho de la Universidad de Rutgers, muestra que, aunque la discriminación ha disminuido en su conjunto, los empleados en algunas regiones siguen sufriéndola. Los investigadores muestran que, por ejemplo, en el estado de Washington el 25 por ciento de los empresarios con más de 50 trabajadores siguen discriminando intencionadamente a las mujeres. Y en Georgia, casi el 40 por ciento de los grandes empresarios discriminan por razón de raza, mientras que el 30 por ciento discriminan a las mujeres.

JUSTICIA INDIVIDUAL FRENTE A JUSTICIA DE GRUPO

Una cuestión sumamente compleja es la relativa al grado en que debería sustituirse el concepto universal de dirección, según el cual existen prácticas directivas estandarizadas, por un concepto de dirección relativa en función de la cultura, que sugiere que las prácticas directivas se deben moldear en función de los distintos conjuntos de valores, creencias, actitudes y patrones de comportamiento. Los defensores de la dirección universal creen que el ajuste de las prácticas directivas a una plantilla diversa planta la semilla de un choque cultural permanente en el que las injusticias percibidas provocarán un importante conflicto en el trabajo. Por ejemplo, cuando la empresa de software Lotus amplió sus prestaciones sociales a las parejas homosexuales, los empleados heterosexuales que no estaban casados pero vivían con sus parejas sintieron que se les había excluido injustamente. Análogamente, los defensores de la dirección relativa afirman que si no se consigue adaptar las prácticas de RRHH a las necesidades de una población diversa, se terminará alienando a gran parte de los trabajadores y reduciendo sus contribuciones potenciales.

RESISTENCIA AL CAMBIO

Aunque la diversidad de los empleados es un hecho, los grupos dominantes en las organizaciones siguen estando compuestos por hombres blancos. Algunos afirman que una cultura corporativa sólidamente establecida es muy resistente al cambio y que esta resistencia es un gran obstáculo para las mujeres y las minorías que quieren sobrevivir y prosperar en una empresa.

COHERENCIA DEL GRUPO Y CONFLICTO ENTRE PERSONAS

Aunque la diversidad de los empleados puede contribuir a una mayor creatividad y una mejor resolución de los problemas, también puede provocar un conflicto abierto si hay desconfianza y falta de respeto entre los grupos. Esto significa que, a medida que las organizaciones van siendo más diversas, se enfrentan a situaciones de mayor riesgo por el hecho de que los empleados no trabajen bien juntos. Los roces entre las personas, en vez de la cooperación, podrían ser la norma.

REDES DE COMUNICACIÓN FRAGMENTADAS

Las experiencias compartidas pueden verse frecuentemente reforzadas por canales de comunicación fragmentados en el lugar de trabajo. Un estudio descubrió que la mayor parte de la comunicación dentro de las organizaciones se produce entre miembros de la misma raza y sexo. Esto resultó ser cierto para todas las categorías profesionales, incluso en la cúspide, donde el número de mujeres y minorías es muy pequeño.

La existencia de una comunicación fragmentada plantea tres problemas principales a las empresas. En primer lugar, la organización no puede explotar las ventajas que ofrece la diversidad si los empleados permanecen confinados en sus propios grupos. En segundo lugar, la comunicación fragmentada dificulta el establecimiento de puntos comunes entre los distintos grupos. En tercer lugar, las mujeres y las minorías a menudo pierden oportunidades o se ven penalizadas involuntariamente al no formar parte de las redes de comunicación principales.

RESENTIMIENTO

La igualdad de oportunidades en el empleo fue impuesta por el gobierno, en vez de ser por iniciativa de las empresas. En la gran mayoría de las empresas estadounidenses fue un cambio forzado, no voluntario. Un efecto secundario del cumplimiento forzoso ha sido la creencia, entre algunos directivos y la mayoría de los empleados, de que las organizaciones tienen que comprometer sus estándares para cumplir las leyes relativas a la igualdad de oportunidades. Algunos consideran que estas leyes legislan una “diversidad forzada” que favorece soluciones políticas frente a resultados y/o competencia.

Dados estos antecedentes, tal vez no resulte sorprendente que el doble de hombres blancos que de mujeres y minorías considere que las promociones de estos últimos grupos pueden atribuirse a la discriminación positiva. Esta creencia plantea dos problemas. Primero, las mujeres y las minorías en puestos de autoridad y responsabilidad pueden no ser tomados en serio, mientras que los hombres blancos sí. Segundo, la creencia de que los hombres blancos están recibiendo sólo los restos puede hacer que algunos de ellos muestren su frustración en contra de aquellos empleados (mujeres y minorías) que consideran que están disfrutando de una ventaja injusta.

Es importante que los directivos resuelvan estas cuestiones porque la discriminación positiva no va a desaparecer. En 2006, las encuestas confirman que el compromiso de las grandes empresas con la discriminación positiva sigue siendo fuerte, aunque ahora la mayoría de las empresas prefieren utilizar el término “diversidad”.

REACCIONES

Algunos hombres blancos consideran que se les ha convertido en la cabeza de turco de las enfermedades de la sociedad y que tienen que defenderse de los abusos de aquellos que utilizan su género o su etnia para reclamar recursos de la organización (como promociones, salarios y seguridad laboral). Así, mientras que las mujeres y las minorías pueden considerar la “política de diversidad cultural” de la empresa como un compromiso para mejorar sus oportunidades de promoción, los hombres blancos pueden considerarla como una amenaza. Claramente, las empresas se enfrentan a un gran reto al intentar evitar estas reacciones, que además pueden estar injustificadas ya que los hombres blancos siguen disfrutando de considerables ventajas.

RETENCIÓN

La principal queja entre las mujeres y las minorías es que carecen de oportunidades de promoción profesional. La percepción de que su ascenso está limitado es más fuerte en los niveles superiores, a medida que las mujeres y las minorías chocan con una barrera intangible en la organización que les impide ascender a cualquier posición superior, el techo de cristal. La menor satisfacción laboral se traduce en mayores tasas de dimisión, con la consiguiente pérdida de talentos e incrementos de los costes de formación resultado de la mayor rotación de los trabajadores.

COMPETENCIA POR LAS OPORTUNIDADES

A medida que las minorías crezcan, tanto en términos relativos como absolutos, en la población estadounidense, la competencia por las oportunidades y los puestos de trabajo será probablemente mucho más fuerte. Ya se producen importantes tensiones entre las minorías que intentan progresar. Los empresarios se encuentran en una posición incómoda al tener que elegir a qué minoría van a favorecer. Considérense los siguientes ejemplos:

  • “Los negros han tenido demasiado éxito a costa de los demás”, protesta Peter Rogbal, un capitán americano de origen mejicano del Departamento de Bomberos de San Francisco. “Para apaciguar a la comunidad negra otros grupos han sido totalmente ignorados”.
  • Un experto en diversidad señala que “los afroamericanos, que sufrieron enormemente para conseguir sus éxitos políticos, están preocupados porque los hispanos podrían saltar sobre ellos en su ascenso. Los latinos se preguntan si los negros les dejarán sitio”.
  • Los afroamericanos temen que los negros recién llegados de lugares como Nigeria, Etiopía, Somalia, Ghana y Kenia quiten oportunidades a los negros nacidos en EE.UU. En palabras de Eric Fosner, historiador de la Universidad de Columbia “ Históricamente, todos los grupos de inmigrantes han saltado por encima de los negros nacidos en América. Sería irónico si los inmigrantes africanos lo hicieran también”.

No existen técnicas infalibles para superar con éxito estos retos. Sin embargo, hay un principio que los directivos deberían recordar siempre: tratar a los empleados como individuos y no como miembros de un grupo. Teniendo presente este principio, muchos de esos retos serán más fáciles de superar.

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