Aunque las definiciones pueden variar, la diversidad se refiere a las características humanas que hacen que la gente sea distinta entre sí. El inglés tiene más de 23.000 palabras para describir la personalidad (como “fuerte”, “inteligente”, “amistosa”, “leal”, “paranoica”, o “rara”). Las fuentes de la heterogeneidad son complejas pero normalmente, pueden agruparse en dos categorías: aquellas sobre las cuales la gente tiene poco/ningún control frente aquellas sobre las que tiene cierto control.
En la primera categoría se incluyen características determinadas de forma biológica como la raza, el sexo, la edad y algunos atributos físicos, así como la familia y la sociedad donde se nace. Estos factores ejercen una gran influencia sobre la identidad individual y sobre la forma de relacionarse una persona con las demás.
En la segunda categoría se incluyen características que las personas pueden adoptar, abandonar o modificar a lo largo de sus vidas a través de una elección consciente y esfuerzos deliberados. Entres estas se incluyen los antecedentes laborales, los ingresos, el estado civil, la experiencia militar, las creencias políticas, la ubicación geográfica y la educación.
Es importante diferenciar entre el concepto de diversidad y sus fuentes. Sin esta distinción se suele tender a los estereotipos. En esencia, un estereotipo consiste en suponer que las tendencias de un grupo son ciertas para cada uno de los miembros del mismo. Por ejemplo, los empleados que han tenido una amplia experiencia militar suelen aceptar más un estilo de dirección autoritaria que aquellos que no la han tenido. Sin embargo, uno puede incurrir en un error si llega a la conclusión de que todos los veteranos están a favor de un liderazgo autoritario. Aunque los veteranos, en media, aceptan mejor la autoridad, puede haber, como muestra la Figura 4.1, importantes diferencias entre ellos. Es cierto, los veteranos, en conjunto, muestran más esta característica que los no veteranos, pero las diferencias dentrode cada grupo son mucho mayores que la diferencia media entre los dos grupos. De hecho, muchos veteranos terminan detestando la dirección autoritaria debido a su experiencia militar y muchos no veteranos prefieren el estilo de liderazgo autoritario.
Si se toma este ejemplo y se sustituye con otros dos grupos (varón-mujer, jovenmayor, etc.) y cualquier característica individual (agresividad, flexibilidad, nivel educativo), se verá que, en la gran mayoría de los casos, el principio ilustrado en la Figura 4.1 sigue siendo cierto. De hecho, es muy difícil identificar características individuales que no se solapen entre los dos grupos. La clave radica en que, aunque los empleados sean distintos, una parte relativamente pequeña de esta diversidad se explica por su pertenencia a un grupo.
¿POR QUÉ HAY QUE GESTIONAR LA DIVERSIDAD DE LOS EMPLEADOS?
Para sobrevivir y prosperar en una sociedad cada vez más heterogénea, las organizaciones deben gestionar la diversidad de sus empleados como una fuente de ventaja competitiva. Por ejemplo, Computer Associates International contrata a programadores de software de muchas nacionalidades, que ocupan puestos para los que hay una importante necesidad de personal. Puesto que muchos de estos empleados no hablan inglés, Computer Associates ofrece cursos gratuitos de inglés como segundo idioma. Avon Products proporciona otro ejemplo utilizando la información que obtiene de su fuerza de trabajo para adaptarse rápidamente y con éxito al cambio en las necesidades de las mujeres. La información proviniente de los empleados de minorías de Avon, casi la tercera parte de su plantilla, ayuda a la empresa a encontrar un nicho en una industria que tiende a ignorar las necesidades estéticas de las mujeres de color. ATT ofrece un reconocimiento formal y apoyo a los redes de empleados formadas a partir de una característica de diversidad (por ejemplo, el Grupo de Recursos Empresariales de los Isleños del Pacífico Asiático) si la red presenta un plan de gestión de un negocio y muestra el valor que aportará a la empresa.
ACCIÓN AFIRMATIVA O DISCRIMINACIÓN POSITIVA FRENTE A GESTIÓN DE LA DIVERSIDAD DE LOS EMPLEADOS
Mucha gente percibe la gestión de la diversidad como una nueva etiqueta para hablar de discriminación positiva. En realidad, son dos conceptos muy diferentes. La discriminación positiva surgió de las presiones gubernamentales a las empresas para que ofrecieran mayores oportunidades a las mujeres y a las minorías. La gestión de la diversidad, por el contrario, reconoce que las empresas tradicionales, en las que los hombres blancos constituían la mayoría, están pasando a ser cosa del pasado. Cada vez más gente es consciente de que la integración plena de los empleados no tradicionales, como las mujeres y las minorías, y el trabajo eficaz de estos realizado entre ellos y junto con sus compañeros blancos es un factor clave para el buen rendimiento de las empresas. Por esta razón, muchas empresas (por ejemplo, la Society for Human Resource Management, Microsoft, Texas Instruments y Computer Sciences Corporation) concretan la diversidad en la capacidad de utilizar de forma efectiva el talento de personas con diferentes historiales, experiencias y perspectivas.
Tendencias demográficas
En la próxima década veremos que la tasa de crecimiento de las personas de 55 o más años aumentará drásticamente (46,6 por ciento). Los americanos asiáticos, los hispanoamericanos y otras minorías étnicas han contado con tasas de crecimiento grandes desde 1990 y se prevé que continúen creciendo, con mayor fuerza, hasta el final de la década. En 2006, aproximadamente el 14 por ciento de la población de EE.UU. era hispana, superando el porcentaje de afroamericanos (12,0 por ciento), de americanos asiáticos (4,7 por ciento) y de otros grupos minoritarios (2,0 por ciento). Todos estos grupos han registrado crecimiento en su participación en la población en los últimos años y se espera que esto continúe. Los americanos blancos continúan siendo la mayoría de la población en 2006 (68 por ciento), pero en menor medida que en 1990 (79,1 por ciento). Considerando las tasas de crecimiento actuales, en 25 años, más o menos, los americanos blancos serán la minoría (menos del 50 por ciento del total de la población de EE.UU.). La tasa de participación de las mujeres (actualmente 47 por ciento frente al 53 por ciento de los hombres) se espera que continúe creciendo y la de los hombres disminuyendo.
Téngase en cuenta que los datos descritos son para el conjunto de EE.UU. Si nos centramos en las grandes áreas metropolitanas, en donde se sitúan la mayoría de las empresas, los cambios incluso han sido más drásticos. De los 25 mayores mercados, las “minorías” constituyen ahora la mayoría de la población en 1810 de ellos. La mayor parte de las empresas están localizadas en estas áreas metropolitanas, o cerca de ellas, y depende en gran medida de la oferta de mano de obra local, no blanca, para satisfacer sus necesidades. En algunos estados, como en el de California, en donde los no blancos representan más de la mitad de la población, el futuro ya ha llegado.
De los más de 20 millones de puestos de trabajo que se estima que se crearán durante la próxima década, el 75 por ciento será ocupado por mujeres y minorías. Esto significa que las empresas deben competir activamente para atraer y retener a trabajadores formados y valiosos dentro de estos grupos. La mayoría de las grandes empresas de las distintas industrias están intentando crear entornos receptivos para los empleados no tradicionales. Por ejemplo, Lucent Technologies, Chase Manhattatan, Marriott International, FedEx, Xerox, Sun Microsystems, Colgate, Palmolive, Merck y DuPont, entre otras, cuentan como mínimo con un miembro de una minoría en su consejo de administración y cerca de una quinta parte de los directivos pertenecen a algún grupo minoritario. En conjunto, estos cambios geográficos obligan a que los empresarios piensen en planificar el papel clave de la gestión de la diversidad en el siglo XXI. En IBM, la diversidad impregna todos los aspectos de la gestión y de las operaciones técnicas. Por ejemplo, durante 2004-2005, IBM recibió 110 premios por sus iniciativas en temas de diversidad, de un amplio espectro de prestigiosas organizaciones y publicaciones. Entre estos se incluyen el Top Ten Best Companies para americanos asiáticos de la revista Asian Enterprise, el Nacional Society of Black Engineers Employer of Choice, Top Employer for Minority MBA Graduates de Fortune, Number One Among Fortune 100 companies para hispanos de la Asociación Hispánica de Responsabilidad Corporativa y el Freedom to Compete Award for Innovation and Dedication to Recruiting Under represented University Minories, Women, and Persons with Disabilities de la Comisión de Igualdad de Oportunidades en el Empleo de EE.UU. Miembros del Consejo Ejecutivo Mundial de IBM guían las iniciativas específicas de diversidad de la empresa a nivel mundial. El Consejo se encarga de la contratación, retención y promoción de todos los talentos y, lo que es más importante, de vincular las iniciativas de diversidad de IBM con el mercado global.
La diversidad como activo
La diversidad de los empleados puede mejorar el funcionamiento de las empresas al fomentar una mayor creatividad, una mejor resolución de los problemas y una mayor flexibilidad de los sistemas. Rosabeth Kanter, una conocida asesora de empresas formada en la Universidad de Harvard, señala que las empresas más innovadoras crearon a propósito grupos de trabajo heterogéneos “para generar un mercado de ideas, al reconocer que para afrontar un problema era necesario disponer de una variedad de puntos de vista”.
Mayor creatividad. La diversidad de los empleados puede estimular la consideración de alternativas menos evidentes. Considere la siguiente historia real:
- Un hispano y una mujer blanca eran miembros de un equipo especial que asesoraba al director general sobre una posible reducción de plantilla. Estas dos personas sugerían que la recomendación del equipo de despedir al diez por ciento de la plantilla devastaría la moral del resto. Tras nuevas reflexiones, el director general decidió no despedir a los empleados y optó, sin embargo, por el plan propuesto por los dos disidentes. Para reducir los costes laborales, el plan proponía ofrecer a los empleados jubilaciones anticipadas, vacaciones sin paga, y un cinco por ciento de reducción salarial. La mayoría de los empleados reaccionaron muy positivamente ante el plan y muchos afirmaron que habían aumentado su lealtad y compromiso con la empresa.
- Mejor resolución de problemas. En los grupos homogéneos es habitual un fenómeno denominado pensamiento de grupo, en el que todos los miembros convergen rápidamente hacia una solución equivocada porque tienen la misma mentalidad y ven el problema desde la misma óptica. En un grupo heterogéneo, con experiencias y perspectivas culturales diferentes, la posibilidad de que se produzca un pensamiento de grupo es menor.
- Mayor flexibilidad del sistema. En los entornos empresariales cambiantes como los de hoy en día, la flexibilidad es una característica importante de las empresas de éxito. Si está bien gestionada, la diversidad de los empleados puede dotar de más flexibilidad a la empresa. En general, la existencia de diversidad en los distintos niveles favorece una mayor apertura a nuevas ideas y una mayor tolerancia hacia distintas formas de hacer las cosas.
- Información mejor. Una plantilla más diversa proporciona a la empresa más información y un conjunto de capacidades que pueden aplicarse en diversas situaciones. Por ejemplo, véase el Cuaderno del Director “La policía peina sus filas en busca de los que hablan lenguas extranjeras para aumentar su control”.
Cuestiones de marketing
Las empresas de más éxito son conscientes de que la gestión eficaz de una plantilla diversa puede conducir a mejores estrategias de marketing para una población multiétnica y multicultural. Por ejemplo:
- Colgate alcanza el primer puesto en el mercado del cuidado bucal con el dentífrico Colgate Total, que fue diseñado por un equipo dirigido por científicos de más edad que pretendían elaborar un dentífrico para una población madura. Ellos descubrieron el Triclosan (un ingrediente de Colgate Total), un antibiótico de amplio espectro usado para luchar contra la gingivitis, una enfermedad que produce el sangrado de las encías y que suele aparecer en las personas a medida que son más mayores.
- La aparición de un mayor número de mujeres que utilizan Internet es una gran oportunidad para el comercio electrónico. Las mujeres influyen directamente en más del 80 por ciento de todos los gastos de venta al por menor, de acuerdo con BIG research LLC, una consultora de análisis de mercados que se encuentra en Worthington, Ohio. Cuando a mediados de 1998 surge en Nueva York Bluefly Inc., una firma de ropa de alta costura de liquidación en Internet, el mercado del comercio electrónico era un lugar predominantemente masculino, por lo que un negocio nuevo de ropa parecía un perdedor seguro. Sin embargo, la empresa miró hacia el futuro en el que Internet atraería más mujeres. “Perseguimos esta categoría concreta en base a las expectativas de cambio”, señala Jonathan Morris, vicepresidente ejecutivo. “Nosotros pensamos que es una de las razones por las que todavía estamos aquí, después de la quiebra de las .com”.