La fase de dirección del desarrollo profesional implica determinar el tipo de carrera profesional que quieren los empleados y los pasos que deben dar para alcanzar sus objetivos profesionales. Una correcta dirección exige una precisa comprensión de la posición actual del empleado. A no ser que la fase de dirección parta de una exhaustiva valoración de la posición actual, los objetivos y pasos identificados pueden ser inadecuados. Por ejemplo, un equipo de trabajo reunido por la asociación Healthcare Financial Management Association revisó las credenciales, experiencias y otros datos de más de 5.000 ejecutivos financieros. También revisaron los estándares educativos y trabajaron con dos grupos de expertos. Gracias a esta revisión, el equipo de trabajo desarrolló el modelo de competencias que se muestra en la Figura 9.5.
El modelo de competencias puede resultar más útil para el desarrollo profesional si se centra en el tipo de papel que desea la persona. Por ejemplo, una persona que aspira a ser el líder de una empresa puede tener que desarrollar los máximos niveles de competencia en la categoría de liderar a los demás. Una persona que aspira al papel de asesor empresarial podría lograrlo mejor si desarrolla una cartera de categorías equilibrada.
La fase de dirección, representada por las competencias, debería partir de una valoración cuidadosa de lo que se necesita en la profesión. Además, la dirección del desarrollo profesional no debería ser un esfuerzo aislado. Para que el desarrollo profesional se haga eficazmente, debe integrarse en otros esfuerzos de GRH, como la contratación, la evaluación del desempeño y la formación.
Un director que participó en un estudio realizado por PricewaterhouseCoopers citaba a Mark Twain: “Nunca intentes enseñar a cantar a un cerdo. Es una pérdida de tu tiempo y molestas al cerdo”. En otras palabras, para que los esfuerzos de desarrollo profesional de su organización tengan éxito, necesita primero asegurarse de que está contratando a las personas que se ajustan, en general, a la cultura y a las cualidades requeridas. Las dos principales alternativas para la dirección profesional son la asesoría individual y los diversos servicios de información.
Asesoría profesional individualizada
La asesoría profesional individualizada hace referencia a sesiones individuales con el objetivo de ayudar a los empleados a analizar sus aspiraciones profesionales. Los temas analizados podrían ser las responsabilidades actuales del cargo, los intereses y los objetivos profesionales del empleado. Aunque la asesoría profesional es realizada frecuentemente por directivos o miembros del departamento de RRHH, algunas organizaciones, como Coca-Cola y Disneyland, utilizan asesores profesionales.
Los días en los que la asesoría profesional implicaba una relación cara a cara con un asesor profesional o con un directivo podrían estar contados. La asesoría profesional está actualmente disponible a través de la red en sitios como www.careerexperience.com y www.careerjournal.com. El sitio de Internet Dow Jones´ Careerjournal.com, por ejemplo, se centra en la caza de talentos de nivel ejecutivo y ofrece asesoría profesional y evaluación de currículo. El servicio no es, sin embargo, completamente virtual. Aunque se suministra el material online, la interacción con el asesor profesional tiene lugar a través del teléfono.
Cuando los directivos de línea realizan sesiones de asesoría profesional, el departamento de RRHH generalmente supervisa la eficacia de las sesiones y proporciona asistencia a los directivos en forma de formación, formatos de asesoramiento, etc. Existen diversas ventajas derivadas del hecho de que los directivos desarrollen las sesiones de asesoramiento profesional a sus empleados. Primero, los directivos probablemente son más conscientes de las fortalezas y debilidades de sus empleados que nadie. Segundo, saber que los directivos comprenden las preocupaciones profesionales de sus empleados puede fomentar un entorno de compromiso y confianza.
Por desgracia, el asignar la responsabilidad de la asesoría profesional a los directivos no garantiza que la tarea se realice con cuidado. Al igual que sucede con la evaluación del desempeño y otras muchas actividades importantes relacionadas con los RRHH, los directivos podrían tratar el desarrollo profesional de sus empleados como un simple ejercicio de papeleo, a no ser que la alta dirección ponga de manifiesto su fuerte respaldo a estas actividades. Si los directivos no se implican realmente, probablemente habrá un efecto negativo sobre la actitud de los empleados, la productividad y los beneficios.
Servicios de información
Como sugiere el nombre, los servicios de información ofrecen a los empleados información sobre el desarrollo profesional. La determinación de lo que se debe hacer con esta información es en gran parte responsabilidad del empleado. Este planteamiento tiene sentido dada la diversidad de intereses y ambiciones de los empleados en las organizaciones de hoy en día.
Los servicios de información más comunes son el sistema de anuncios de puestos, los inventarios de habilidades, las trayectorias profesionales y los centros de recursos.
- Los sistemas de anuncios de puestos constituyen una forma bastante fácil y directa de ofrecer a los empleados información sobre los puestos vacantes. La disponibilidad de puestos en la organización se expone en el tablón de anuncios, en un boletín interno de la empresa, mediante un sistema informatizado o de grabaciones telefónicas o en la intranet de la empresa. Independientemente del medio, todos los empleados tienen acceso al listado. Todos los anuncios deberían incluir descripciones claras de las especificaciones del puesto y los criterios que se utilizarán para seleccionar a los candidatos. Los sistemas de anuncios de puestos tienen la ventaja de que refuerzan la idea de que la organización promociona a los de dentro46. Esta creencia no sólo motiva a los empleados a mantener y mejorar su rendimiento, sino que también tiende a reducir la rotación.
- Los inventarios de habilidades son registros que mantiene la empresa con información sobre habilidades, cualidades, conocimiento y educación de los empleados47. La empresa puede utilizar este completo sistema de información centralizada sobre RRHH para tener una descripción general de la formación y necesidades de desarrollo de sus empleados, así como para identificar a talentos existentes en un departamento que podrían emplearse más productivamente en otro departamento. Los inventarios de habilidades también pueden ser valiosos para los empleados. La información que reciben sobre su situación relativa a la de otros empleados puede animarles a mejorar sus habilidades o a buscar otros puestos que se ajusten mejor a sus cualidades actuales.
- Las trayectorias profesionales ofrecen valiosa información sobre posibles direcciones y oportunidades profesionales disponibles en la organización. Una trayectoria profesional representa los pasos de una posible carrera profesional y el período temporal que posiblemente se necesite. De la misma forma que varias trayectorias pueden llevar a un mismo puesto de trabajo, el partir de un mismo puesto puede llevar a muy distintos resultados. La Figura 9.6 muestra un ejemplo de trayectorias profesionales alternativas que puede seguir un camarero de bar en el negocio de la hostelería. Para que sean realistas, las trayectorias profesionales deben especificar las cualificaciones necesarias para dar el siguiente paso y el tiempo mínimo que se debe estar en cada etapa para obtener la experiencia necesaria. Esta información puede generarse con un PC. La Figura 9.7 presenta ejemplos de dos formatos de encuesta basadas en puestos en el sector de la hostelería que pueden utilizarse para recopilar la información sobre una trayectoria profesional. El formulario A pide a los empleados que indiquen la importancia de determinadas habilidades para realizar su trabajo. Las habilidades incluidas en el formulario se pueden determinar analizando la información del análisis de puestos y entrevistando a empleados individualmente. Posteriormente las respuestas de los empleados se pueden utilizar para desarrollar una lista de habilidades críticas y deseables para cada puesto. El formulario B pide a los empleados que juzguen el grado en que es necesario tener experiencia en otros puestos de la organización para desempeñar adecuadamente el puesto actual. Los puestos de menor nivel, que siguen exigiendo tener las habilidades descubiertas mediante el formulario A, no necesitarían experiencia laboral previa en la organización. Los puestos de mayor nivel y más complejos probablemente exigirían tener una mayor experiencia laboral.
- Un centro de recursos es un conjunto de materiales para el desarrollo profesional, como libros, cintas y textos. Estos recursos podrían estar a cargo del departamento de RRHH, ya sea en oficinas o en un área de fácil acceso para los empleados. Las empresas que tienen muchas instalaciones podrían publicar la disponibilidad de estos materiales y prestarlos a los empleados que lo soliciten. Algunas facultades y universidades mantienen centros de recursos y muchas empresas consultoras (sobre todo las especializadas en recolocación) ofrecen también este tipo de materiales. Los centros de recursos pueden ayudar a las personas a identificar por sí mismas sus fortalezas y debilidades, sus opciones profesionales y sus oportunidades de educación y formación.