SUPERACIÓN DE LOS RETOS DE UN DESARROLLO PROFESIONAL EFICAZ

La creación de un programa de desarrollo profesional suele constar de tres fases: la fase de valoración, la fase de dirección y la fase de desarrollo (véase Figura 9.2). Aunque en la Figura 9.2 se presentan por separado, las tres suelen ir juntas en el programa real.

LA FASE DE VALORACIÓN

La fase de valoración para el desarrollo profesional implica actividades que van desde la valoración propia hasta la valoración realizada por la organización. El objetivo de esta valoración, ya sea la del propio empleado o la de la organización, consiste en identificar las fortalezas y debilidades del empleado. Esta clarificación ayuda a los empleados a (1) elegir una carrera que, desde un punto de vista realista, es alcanzable y se ajusta bien y (2) determinar las debilidades que habrá que superar para lograr estos objetivos profesionales. La Figura 9.3 muestra una lista de algunas herramientas que se suelen utilizar durante la valoración personal y de la organización.

Valoración propia

La valoración propia es cada vez más importante para las empresas que quieren facilitar el que sus empleados controlen sus propias carreras profesionales. Las principales herramientas utilizadas para la valoración personal son los libros y los seminarios.

Además de los ejercicios incluidos en los libros genéricos de carreras profesionales, los libros personalizados pueden contener una declaración de las políticas y procedimientos de la organización relativas a cuestiones profesionales, así como descripciones de las trayectorias profesionales y de las opciones disponibles en la organización.

Los seminarios de planificación profesional, que pueden ser llevados a cabo por el departamento de RRHH de la organización o por un proveedor externo –una empresa de asesoría o una universidad–, ofrecen información a los empleados sobre las opciones profesionales de la organización. También pueden utilizarse para informar a los participantes sobre cómo avanzan sus aspiraciones y estrategias profesionales. La participación en la mayoría de los seminarios es voluntaria y algunas organizaciones organizan estos seminarios durante el horario laboral para demostrar su compromiso con sus empleados.

Independientemente de que se realice a través de un libro o un seminario, la valoración personal suele implicar la realización de ejercicios de valoración de habilidades, la redacción de un inventario de intereses y la clarificación de valores.

  • Como su propio nombre indica, los ejercicios de valoración de habilidades están diseñados para identificar las habilidades de un empleado. Por ejemplo, el ejercicio de un libro puede pedir al empleado que redacte una breve lista de sus logros. Cuando se han identificado, digamos cinco logros, el empleado identifica las cualidades que ha necesitado para alcanzarlos. En el caso de un seminario, los asistentes pueden compartir sus listas en un coloquio y todo el grupo puede ayudar a identificar las habilidades utilizadas para alcanzar los logros. Otro ejercicio de valoración de habilidades presenta a los empleados una lista de habilidades que deben calificar en función de dos dimensiones: su grado de dominio de esa habilidad y el grado en que les gusta utilizarla. A continuación, se genera una puntuación global para cada habilidad; por ejemplo, multiplicando el dominio por la tasa de preferencia. La Figura 9.4 muestra un ejemplo de esta alternativa de valoración de habilidades. Las puntuaciones por debajo de 6 indican debilidad o disgusto mientras que las puntuaciones iguales o superiores a 6 indican áreas de fortaleza. El patrón de las puntuaciones puede guiar a los empleados, independientemente del tipo de carrera que más se ajuste a ellos.
  • Un inventario de intereses es una medida de los intereses profesionales de una persona. Los inventarios pueden dar una idea a los empleados del tipo de carrera profesional que se ajusta mejor a sus intereses personales. Uno de los inventarios mejor conocidos es el Strong Vocational Interest Inventory. El inventario de intereses pide a la gente que indique cuál es su interés por actividades tales como el cuidado de personas mayores, dar un discurso o conseguir dinero con fines benéficos. Las respuestas a las cuestiones que aparecen en el inventario se puntúan con el fin de identificar los trabajos en los que el individuo tiene los mismos intereses que los profesionales que atienden esas actividades.
  • La clarificación de valores consiste en catalogar los valores personales en función de su prioridad para el individuo. Los ejercicios típicos de clarificación de valores presentan a los empleados una lista de valores y se les pide que los clasifiquen en función de la importancia que cada uno tiene para ellos. Por ejemplo, se puede pedir a los empleados que clasifiquen, en función de sus prioridades en la vida, la seguridad, el poder, el dinero y la familia. Al conocer las prioridades, los empleados pueden hacer elecciones profesionales más satisfactorias. El Cuaderno del Director, “Sus anclajes”, proporciona un ejemplo de un enfoque para el desarrollo profesional basado en los valores. Presenta ocho ítemes que describen valores esenciales de la carrera profesional e identifica implicaciones para la gestión eficaz de cada uno de ellos.

Valoración de la organización

Algunas herramientas utilizadas tradicionalmente por las organizaciones para la selección (véase el Capítulo 5), también son válidas para el desarrollo profesional. Entre éstas, cabe destacar los centros de evaluación, las pruebas psicológicas, la evaluación del desempeño, las previsiones de promociones y la planificación de las sucesiones.

  • Los centros de evaluación realizan ejercicios circunstanciales (como entrevistas, ejercicios de resolución de tareas y juegos de empresa) que a menudo se utilizan para seleccionar a talentos directivos. Un centro de valoración orientado al desarrollo hace hincapié en dar al trabajador información y orientación. El centro de valoración mide las competencias necesarias para un determinado puesto y ofrece a los participantes la información sobre sus fortalezas y debilidades en las áreas de competencia, tal y como han quedado reflejadas en los ejercicios. Como en el caso de otras muchas herramientas, los centros de valoración se están desarrollando en versiones informatizadas34. Por ejemplo, una herramienta de valoración informatizada evalúa habilidades de gestión tales como el coaching, la resolución de problemas o la formación de equipos. Diversos escenarios simulan situaciones de trabajo en las que se tiene que emitir juicios acerca del rendimiento, se tiene que resolver problemas y se tiene que afrontar confrontaciones. A partir del rendimiento de la persona en estos escenarios, el programa proporciona un plan de desarrollo profesional. Un limitado número de estudios indica que los centros de evaluación tienen efectos positivos y significativos sobre los asistentes, incluso meses después de haber asistido.
  • Algunas organizaciones también utilizan pruebas psicológicas para ayudar a los empleados a entender mejor sus propias habilidades e intereses. Las pruebas que miden la personalidad y las actitudes, así como los inventarios de intereses, están dentro de esta categoría.
  • La evaluación del desempeño es otra fuente de valiosa información sobre el desarrollo profesional. Por desgracia, las evaluaciones frecuentemente se limitan a la evaluación del rendimiento anterior, en lugar de orientarse a la mejora y del rendimiento futuro.  La evaluación orientada al rendimiento futuro ofrece a los empleados información importante sobre sus fortalezas, debilidades y sobre las trayectorias profesionales de que disponen. La evaluación del desempeño debería ser algo más que una simple evaluación; necesita incluir el aprendizaje y conducir a la mejora en el rendimiento y a la orientación para el desarrollo.
  • Las previsiones de promoción son decisiones tomadas por los directivos respecto al potencial de promoción de sus subordinados. Estas previsiones permiten a la organización identificar a las personas que parecen tener un elevado potencial de promoción. Los empleados de elevado potencial reciben a continuación experiencias de desarrollo (como la asistencia a un seminario de formación ejecutiva) para ayudarles a realizar ese potencial.
  • La planificación de sucesiones se centra en la preparación de personas para ocupar cargos ejecutivos. Formalmente, la planificación de sucesiones implica el análisis de las necesidades de desarrollo a partir de los planes estratégicos de la empresa. Es decir, el planteamiento formal identifica la dirección futura de la organización y los obstáculos a superar y, a continuación, deriva las competencias que tendrán que tener los nuevos líderes. A continuación, la organización identifica los candidatos objetivo, internos y externos. Una vez que se ha creado una pequeña lista de ejecutivos, los candidatos son investigados y se les hace un seguimiento empleando las competencias requeridas como áreas de evaluación. Este proceso de seguimiento y control continúa indefinidamente de forma que se disponga de una lista actualizada cuando tenga lugar la inevitable rotación de los líderes. La planificación de sucesiones es necesaria cuando la organización necesita ocupar los cargos clave sin interrupciones. Sin ella, el negocio puede sacrificar la rentabilidad y la estabilidad como precio que debe pagar por no haberse preparado. Aunque es aconsejable adoptar el planteamiento formal, la mayoría de la planificación de sucesiones se lleva a cabo informalmente. La planificación informal de las sucesiones implica que los altos directivos identifican y desarrollan a sus propios sucesores. Los empleados a los que se ha identificado un potencial de alta dirección reciben experiencias de desarrollo que les ayudan a prepararse para los distintos escalafones ejecutivos, como seminarios sobre los valores y la misión de la organización. La planificación de sucesiones puede generar dificultades. Por ejemplo, se acusa a las organizaciones de discriminar a las mujeres y las minorías a la hora de cubrir puestos de alto nivel. Más que una discriminación flagrante, es la informalidad de la planificación de sucesiones la que hace que las empresas excluyan a estos grupos como candidatos. Los programas formales de sucesión pueden conseguir que la identificación de los empleados de elevado potencial y de los candidatos a la sucesión sea un procedimiento más igualitario. UPS, el gigante de la mensajería, proporciona un ejemplo de una organización que se toma la planificación de la sucesión muy en serio. El programa de UPS comienza con un programa formal de identificación de talento. Los directivos identifican candidatos a ascender, y estas sugerencias son revisadas por un comité de desarrollo directivo que considera las fortalezas y necesidades de desarrollo de cada candidato. El comité de desarrollo es responsable de asegurarse de que los candidatos reciben las oportunidades de desarrollo que necesitan. Los miembros individuales del comité directivo identifican los candidatos que piensan que tienen la posibilidad de llegar a ser ejecutivos en su área. El comité directivo recibe mensualmente informaciones actualizadas de estos candidatos prometedores de cada uno de los 12 directivos. El programa de UPS es un proceso formal y continuado, no algo que se realice una vez. En el momento en que un candidato es ascendido a una posición de nivel ejecutivo, todos los altos directivos conocen ya a la persona y lo que aporta al puesto. ¿Cuáles son las características y experiencias del empleado que permiten prever el éxito en los escalafones ejecutivos y directivos? Un estudio reciente examinó el grado en que las variables demográficas, de capital humano, de motivación y de la organización ayudan a predecir el éxito en una carrera ejecutiva. Los investigadores dividieron el éxito profesional en elementos objetivos (por ejemplo, el nivel salarial) y subjetivos (por ejemplo, la satisfacción laboral). Los investigadores concluyeron que el nivel educativo, la calidad y prestigio de la universidad y la graduación en estudios superiores estaban relacionados con los niveles salariales en una muestra de 1.388 ejecutivos. Resulta interesante que la ambición se relacionaba negativamente con la satisfacción laboral, ya que los ejecutivos más ambiciosos indicaron tener una menor satisfacción en sus puestos actuales. Las características de personalidad también son determinantes del éxito en puestos de alta dirección. Por ejemplo, un estudio analizó los efectos tanto de la personalidad como de las capacidades cognitivas sobre los ingresos actuales de los directivos, y concluyó que características como la creatividad, la sociabilidad, la confianza en uno mismo y el autocontrol están fuertemente relacionadas con el éxito de los directivos, midiéndose éste en función del nivel salarial. Una investigación reciente sugiere que algunos de los “cinco grandes” rasgos de personalidad están relacionadas con algunas medidas del éxito profesional, como el salario, las promociones y la satisfacción laboral. Por ejemplo, la extroversión está relacionada positivamente con todas las medidas del éxito profesional, mientras que la neurosis es un factor negativo para la satisfacción laboral. Por lo tanto, los directivos deberían tener en cuenta estas características, así como la motivación y los conocimientos técnicos, cuando preparan sus previsiones de promociones y realizan una planificación de sucesiones. En las pequeñas empresas, la planificación de sucesiones resulta crucial porque la repentina salida o enfermedad de un trabajador clave puede arruinar el negocio. Sin embargo, al igual que algunas personas se niegan a redactar su testamento por miedo a reconocer su propia mortalidad, algunos propietarios de pequeñas empresas evitan planificar su sucesión por temor a reconocer que no siempre detentarán el control de sus negocios. Otros propietarios de pequeñas empresas están demasiado atrapados en la presión de gestionar sus negocios como para planificar el futuro.

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