El cumplimiento de los requisitos necesarios para ascender en una organización puede exigir una gran cantidad de crecimiento y mejora personal. La fase de desarrollo, que implica emprender acciones para crear y mejorar las habilidades necesarias para prepararse para futuras oportunidades laborales, intenta fomentar este crecimiento y esta mejora personal. Los programas de desarrollo más comunes que ofrecen las organizaciones son los programas de mentoring, coaching, rotación laboral y apoyo en tutorías.
Mentoring
El mentoring es una relación entre dos trabajadores, uno de los cuales tiene experiencia y el otro no, orientada al desarrollo. En las relaciones de mecenazgo, que pueden tener lugar en todos los niveles y en todas las áreas de la organización, normalmente se asesora, se modela, se comparten los contactos y se ofrece apoyo. El mecenazgo puede ser voluntario e informal o involuntario y formal. El mecenazgo informal suele ser más eficaz que el mecenazgo que se ofrece sólo como parte de una responsabilidad formal, aunque existen situaciones en que el programa formal de mecenazgo puede ser la mejor elección.
Se ha descubierto que el mecenazgo marca una diferencia real en la carrera profesional, ya que los ejecutivos que han tenido a un mentor al principio de sus carreras tienden a ganar más dinero siendo más jóvenes y tienen más probabilidades de seguir un plan profesional que aquellos que no han tenido un mentor. Las conclusiones de las investigaciones respaldan la idea de que un mecenazgo eficaz puede mejorar resultados tales como los niveles de rendimiento, las tasas de promoción, la movilidad hacia arriba y los ingresos y la satisfacción en el puesto de trabajo49. Para los mentores, sobre todo los que están cerca de la jubilación, este papel les puede ofrecer nuevos desafíos y una renovada motivación y entusiasmo. Una encuesta reciente realizada a mentores concluyó que los supervisores suelen ser los mentores más eficaces. Sin embargo, los que contestaron a la encuesta también veían diferencias entre el papel de supervisor y el de mentor, ya que el primero se centra en los resultados y el segundo en la persona. La gente que ha tenido un mentor afirma que el mentor da confianza, estimula el aprendizaje y sirve de modelo de comportamiento.
El programa de mentoring de Intel proporciona un ejemplo innovador de encaje entre mentores y personas que reciben el mentoring. El programa de Intel busca encajar a las personas en función de sus habilidades y necesidades, no por la posición en la organización. La empresa utiliza los intereses y el correo electrónico para encajar a mentores y personas que reciben el mentoring.
Las relaciones de mentoring pueden ser particularmente importantes para las minorías. Los directivos afroamericanos, por ejemplo, que han tenido mentores han alcanzado niveles más elevados en su carrera. Se demostró en un estudio que la tasa de promoción de mujeres afroamericanas era de un 70 por ciento para las que tenían mentores y de un 50 por ciento para las que no. Un mentor eficaz puede ayudar a sensibilizar y educar a la persona que recibe el mentoring acerca de cuestiones políticas y culturales que podrían surgir a las que las minorías podrían no haberse expuesto.
Algunas organizaciones están combinando el aprendizaje por observación del trabajo (job shadowing) con el mentoring. El aprendizaje por observación del trabajo permite a una persona con menos experiencia observar a un empleado más experimentado durante un tiempo establecido. Por ejemplo, Edward Jones combina el aprendizaje por observación del trabajo con el mentoring en su Plan GoodKnight. El programa empareja a un representante no inversor con uno veterano de éxito durante alrededor de un año. Gradualmente se va proporcionando al nuevo representante la oportunidad de asumir un porcentaje de las cuentas del veterano antes de abrir su oficina. La empresa ha encontrado que los representantes que no pasaron el programa hasta su segundo o tercer año no alcanzaron el nivel de producción de los representantes que pasaron el plan GoodKnight en su primer año. Target es otra organización que comparte el aprendizaje por observación del trabajo con el mentoring. Target proporciona un programa de Analista de Negocios de 15 semanas en el que los nuevos analistas observan a un mentor. El mentor aclimata a los nuevos contratados a la cultura de Target y proporciona tareas e información sobre la marcha del programa. Al final de programa, el nuevo analista puede gestionar su propia actividad.
Al igual que las mujeres y las minorías en las grandes empresas, las personas que trabajan en pequeñas empresas o por cuenta propia podrían tener dificultades para encontrar un mentor. Estas personas se podrían beneficiar de la pertenencia a asociaciones profesionales y comerciales. Esta forma de “mentoring de grupo” puede complementar el mentoring individual o servir como sustituto del mismo.
La pertenencia a organizaciones profesionales es una herramienta eficaz para el desarrollo profesional. Aunque la investigación es limitada, está claro que la pertenencia a una asociación ofrece importantes oportunidades para las relaciones profesionales y muchas carreras profesionales han logrado avanzar gracias a estas redes. Aunque la mayoría de las organizaciones profesionales destacan el contenido educativo de sus funciones, el proceso social y las oportunidades de acceder a contactos profesionales parecen ser mucho más importantes para sus miembros.
Coaching
El coaching de los empleados consiste en hacer reuniones continuadas, a veces espontáneas, entre los directivos y sus empleados para discutir los objetivos y el desarrollo profesional del empleado. La cooperación con los empleados para revelar y poner en práctica sus objetivos profesionales fomenta la productividad y puede facilitar el avance del propio directivo. Entonces, ¿por qué tantos directivos menosprecian el entrenamiento de sus empleados? Por una razón, en las organizaciones actuales, más planas, los directivos tienen a más gente a su mando y menos tiempo para ayudar al desarrollo de cada empleado. Por otra parte, los directivos podrían ver el “desarrollo de los empleados” como una frase hecha, a no ser que la alta dirección dé su apoyo de forma clara y contundente. Finalmente, los directivos podrían sentirse más cómodos trabajando en sus tareas y creer que carecen de las habilidades necesarias para ser un entrenador eficaz55. Muchos directivos consideran que su papel es el de dar respuestas, señalar debilidades, diagnosticar problemas y resolverlos. Este papel es eficaz si el objetivo es juzgar o valorar, pero no lleva a un entrenamiento eficaz de los empleados.
Rotación en el trabajo
La rotación en el trabajoimplica la asignación de los empleados a diversos trabajos de forma que puedan adquirir una base más amplia de habilidades. Una experiencia laboral más amplia da a los trabajadores más flexibilidad para elegir una trayectoria profesional. Y, como discutimos en el Capítulo 8, los empleados pueden obtener una experiencia más profunda y más flexible mediante la formación en diversas funciones.
Además de ofrecer más opciones profesionales al empleado, la rotación en el trabajo da lugar a unos empleados con una formación más amplia y más cualificada. Sin embargo, los programas de rotación en el trabajo tienen sus desventajas. No sirven para empleados que quieren estar especializados en algo muy concreto. Desde la perspectiva de la organización, se pueden ralentizar las operaciones hasta que los trabajadores aprenden nuevas habilidades. Aunque las ventajas de la rotación en el trabajo, desde el punto de vista del desarrollo, podrían ser elevadas a largo plazo, las empresas deberían ser conscientes de los costes que originan a corto y medio plazo. Desde la perspectiva del empleado, la oportunidad de rotar entre trabajos puede ser un mecanismo de supervivencia. Concretamente, la reducción del tamaño empresarial de una organización puede centrarse en eliminar un área obsoleta. Cuando los empleados amplían sus habilidades rotando entre trabajos, ayudan a garantizar su longevidad y utilidad para la organización.
Programas de tutorías
Las organizaciones ofrecen programas de tutorías para respaldar la educación y el desarrollo de sus empleados. Las tutorías y otros costes de los programas educativos (seminarios, talleres y programas de formación continua y de formación profesional) podrían ser pagados por la empresa total, parcialmente o en función del rendimiento que se haya tenido en el programa.
Una encuesta sobre reembolso de programas educativos puso de manifiesto que el 43 por ciento de estos planes reembolsaban menos del 100 por 100 de la formación. Normalmente existe una límite fijo, aproximadamente el 75 por ciento, de todos los cursos de formación. Algunas empresas varían el porcentaje de fondos reembolsados en función de la relevancia del curso para los objetivos de la organización. Por ejemplo, una empresa editora de libros de negocios podría animar a sus editores a que sigan cursos profesionales relacionados con los negocios, como economía y marketing, reembolsando estos cursos al 100 por 100. Sin embargo, si los editores quieren seguir unos cursos de interpretación del lenguaje de signos, de historia del arte o de literatura inglesa, la empresa podría reembolsar únicamente el 50 por ciento.