En vez de renunciar por completo a los planes de retribución en función del puesto de trabajo, lo más realista es ver cómo se pueden reducir los problemas potenciales relacionados con estos planes:
Pensar estratégicamente al elaborar las políticas salariales. Por ejemplo, es posible que, por el interés de la empresa, haya que diseñar cierto número de puestos de trabajo que sean flexibles y que tengan un carácter muy general. La empresa también puede encontrar ventajas en remunerar con los sueldos más altos del mercado a los empleados que ocupen puestos de trabajo que sean fundamentales para la consecución de objetivos de la empresa, y con los más bajos a aquellos que ocupen los puestos considerados menos importantes. En definitiva, la estrategia empresarial y de RH de la empresa deberían servir de punto de partida para elegir las herramientas de remuneración, y no al contrario.
Garantizar la participación de los empleados. La insatisfacción de los empleados se reducirá en la medida en que tengan voz en el diseño y gestión del plan de retribución.
Los sistemas informatizados de evaluación de los puestos permiten a los empleados que describan sus puestos de forma que éstos puedan sintetizarse, desplegarse, reorganizarse y compararse fácilmente. Este planteamiento mejora la aceptación de los resultados de la evaluación de los puestos de trabajo y es una forma muy barata de actualizar las descripciones de los puestos y de incorporar los cambios al sistema de forma regular (por ejemplo, anualmente).
Ampliar la banda salarial de cada puesto de trabajo al tiempo que se aumentan las responsabilidades del mismo. Este sistema, conocido como ampliación de la banda salarial, implica sustituir las descripciones restringidas de los puestos de trabajo por categorías más amplias (bandas) de puestos afines66. Por ejemplo, Fine Products, Inc., una empresa de productos de consumo, redujo 13 cargos directivos independientes de distintas fábricas, regiones y productos a cuatro cargos con mayor responsabilidad. El rango dentro de cada banda se situó aproximadamente en el 90 por ciento (de los 28.500 dólares a los 54.500 para la «Banda C», por ejemplo).
La ampliación de las bandas permite que los empleados reciban sustanciales aumentos salariales sin necesidad de tener que cambiar de puesto o ser ascendidos. La ampliación de las bandas tiene tres ventajas potenciales. La primera, es que proporciona a la empresa una mayor flexibilidad porque los puestos de trabajo no están limitados por descripciones restringidas. Segunda, durante los períodos de crecimiento lento de la empresa puede recompensar a los mejores sin tener que ascenderlos en la jerarquía. Tercera, la empresa puede recortar sus costes administrativos porque con la ampliación de las bandas hay menos niveles directivos y de personal. Sin embargo, hay que tener cuidado con la ampliación de las bandas salariales porque los directivos aumentan sustancialmente su discrecionalidad al «encajar» a un empleado dentro de una banda más amplia. Por otra parte, esta flexibilidad puede generar desigualdades salariales injustificables de una unidad a otra y de un empleado a otro.
Llevar a cabo periódicamente auditorías de equidad salarial con el fin de garantizar que el sistema de evaluación de puestos funciona como debe. Por ejemplo, una elevada rotación de los trabajadores o la dificultad para contratar a empleados en determinadas categorías de puestos pueden ser indicadores buenos de que la evaluación de puestos no están funcionando correctamente.
Aumentar la proporción variable de las retribuciones de los empleados (primas, planes de participación en el capital social, etc.).Los programas de retribución variable proporcionan a la empresa flexibilidad para recortar costes sin tener que recurrir a las reducciones de plantilla.
Desarrollar políticas para los denominados trabajadores del conocimiento que especifiquen los tipos de actividades externas remuneradas que pueden realizar mientras sean empleados de la empresa. Por ejemplo, muchas universidades estipulan que los profesores de las facultades puedan dedicar una media de ocho horas por semana a actividades de consultoría, aunque para ello se exige que prepare un informe que señale las empresas en las que se ha prestado servicios.
Disponer de un sistema de doble carrera profesional dentro de la empresa para distintos tipos de empleados, de forma que ascender a los niveles directivos o a la parte alta de la jerarquía de la empresa no sea la única forma de lograr un aumento salarial importante. En algunas situaciones, como en una gran organización con múltiples unidades empresariales y diversos niveles directivos, resulta adecuado disponer de una jerarquía de puestos que sea amplia; en otras empresas, una jerarquía relativamente reducida puede tener más sentido. La Figura 10.15 es un ejemplo de sistema de doble carrera.