Mejorar nuestras habilidades para hacer frente a una conversa- ción difícil no es algo vinculado exclusivamente al aspecto más individual. No es solo una competencia de interés para desarrollarnos como persona o para ser más efectivos conversando con otros en ese ámbito más microsocial. Si en la perspectiva más individual parece evidente la idea de que cuando hay una dificultad o un problema lo que falta es una conversación a veces sobra una mal planteada la misma máxima podemos aplicar- la a los equipos y a las organizaciones.
Podemos encontrar situaciones vinculadas al desempeño en el equipo: «Luz es una trabajadora enormemente comprometida con el equipo, siempre dispuesta a lo que sea necesario. Sin embargo, desde hace unos meses la calidad de su trabajo ha mermado ostensiblemente sin que ella parezca haberse dado cuenta. ¿Cómo se lo digo? ».
Otras a dinámicas en las que una persona no ocupa el lugar que le corresponde y genera situaciones problemáticas para el equipo: «Mikel es un miembro veterano del equipo y un profesional compe- tente. Su papel es clave en el equipo. Hace unos meses el Director fue trasladado y yo fui nombrado para ese cargo. Desde entonces Mikel actúa como si el responsable fuera él. ¿Cómo se lo digo?».
O, entre otras muchas, situaciones en las que el desempeño del líder causa malestar en el equipo: «Iker fue mi compañero de equi- po durante muchos años. Trabajamos codo con codo maravillosa- mente. Hace ya casi un año ascendió a la plaza de Director y cada vez le veo más desconocido. Hace cosas que nunca me hubiera
Sacanell, E. (2018). ¿Cómo se lo digo?: el arte de las conversaciones difíciles. esperado de él y no parece muy abierto a escuchar opiniones que no coincidan con las suyas. Creo que sería bueno para el equipo y para él que escuchara cómo le veo, pero ¿cómo se lo digo?».
Cualquiera de estas conversaciones puede ser una conversación ante la que no sintamos mayor inquietud. Sin embargo, para muchos de nosotros, la mayoría de ellas no nos deja indiferentes. Más bien despiertan emociones que hacen que las veamos como un momento complicado, difícil. Y realmente lo es. No es fácil afrontar adecuadamente y de manera efectiva una conversación en la que sentimos que hay cosas importantes en juego y en la que las emociones están presentes con cierta intensidad, más aún cuando no tenemos las herramientas para hacerlo.
Incluso si nos situamos plenamente en un plano macrosocial, y nos planteamos diagnosticar lo que puede estar ocurriendo para desarrollar al máximo su potencial, lo que buscamos es encontrar qué pasos concretos deben darse para facilitar el desarrollo de ese equipo u organización. Y para dar esos pasos, para pasar a la acción, para generar los cambios que el sistema necesita, en la inmensa mayoría de ocasiones lo que tenemos que plantearnos es una con- versación.
Lo mismo ocurre si esa aproximación para entender lo que ocurre la realizamos desde una perspectiva sistémica. Para buscar un nuevo equilibrio de los elementos que componen el sistema, será necesaria una primera acción. Y esa acción va a conllevar una conversación. Las conversaciones difíciles son, en consecuencia, la puerta hacia un cambio profundo y sostenible, ya que son la herramienta que tenemos que usar para llevar adelante de manera efectiva las accio- nes de cambio que consideramos necesarias. Veamos unos ejemplos:
Hemos visto con claridad que tenemos que acercar producción y comercial. Ahora están distantes y cada uno mirando para un lado. ¿Cómo lo hacemos? Seguro que ayudaría tener una conversación con ambos ¿y cómo se lo digo?
El proceso de gestión de reclamaciones se ha mostrado como el eslabón más débil de nuestra organización. Es necesario reformularlo y transformarlo en profundidad. La persona responsable del proyecto no lo ve así y se niega a llevar adelante ese proceso de cambio. Ha participado en el proceso de toma de decisiones, pero el consejo de dirección no le ha respaldado y ha planteado que se ponga en marcha la mejora del proceso. Pero él parece no darse cuenta de que forma parte de una empresa y tiene que aplicar lo que se acuerda. No tengo más remedio que tener una conversación con él ¿cómo la enfoco?
José Antonio Marina explica en uno de sus libros cómo el escribe sobre los temas que necesita aprender. Lo suscribo plenamente. Si alguien piensa que me he planteado escribir este libro por mi enorme habilidad en el tema se equivoca. No en vano dedico este libro a todas las personas que han sufrido mis limitaciones en el manejo de las conversaciones difíciles. Lo he escrito desde la convicción de que es un tema que puede ser útil y ayudar a muchas personas y organizaciones. Y también porque es un tema sobre el que tengo mucho que aprender.