La evaluación del desempeño, como muestra la Figura 7.1, implica la identificación, medida y gestión del rendimiento de las personas de una organización.
La identificación significa determinar qué áreas del trabajo debería analizar el directivo cuando mide el rendimiento. Una identificación racional y defendible legalmente exige que el sistema de medición parta del análisis del puesto de trabajo, que estudiamos en el Capítulo 2. El sistema de evaluación, por tanto, debería centrarse en el rendimiento que afecta al éxito de la organización en lugar de en características irrelevantes para el rendimiento, tales como la raza, la edad o el sexo.
La medición, punto central del sistema de evaluación, implica la realización de un juicio sobre la “bondad” o “maldad” del rendimiento del empleado. Una buena medida del rendimiento debe ser algo coherente en toda la organización. Es decir, todos los directivos de la organización deben mantener estándares de calificación comparables.
La gestión es el objetivo general de cualquier sistema de evaluación. La evaluación debería ser algo más que una actividad retrospectiva que critica o alaba a los trabajadores por su rendimiento durante el año anterior. En lugar de ello, la evaluación debe adoptar una visión orientada al futuro respecto de lo que los trabajadores pueden hacer para alcanzar su potencial en la organización. Esto significa que los directivos deben ofrecer información a los trabajadores sobre su rendimiento anterior y ayudarles para alcanzar un rendimiento superior.
LAS APLICACIONES DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
Las organizaciones suelen realizar evaluaciones con fines administrativos y/o de desarrollo. Las evaluaciones del desempeño se utilizan administrativamente siempre que son la base para tomar una decisión sobre las condiciones laborales de un empleado, considerando como tales las promociones, los despidos y las recompensas, entre otras. Las evaluaciones con fines de desarrollo, que están dirigidas hacia la mejora del rendimiento del empleado y el fortalecimiento de sus capacidades laborales, incluyen proporcionar información a los empleados sobre su rendimiento, darles consejos sobre los comportamientos laborales eficaces y ofrecerles formación y otras oportunidades de aprendizaje.
Una encuesta reciente indica que más de la mitad de los directivos creen que la evaluación del desempeño es estratégica para su negocio. Si se hace adecuadamente, la evaluación del desempeño puede ser la clave para desarrollar a los empleados y mejorar su rendimiento. Además, proporciona los criterios que sirven para validar los sistemas de selección y es la base sobre la que las decisiones sobre personal, tales como los despidos, se justifican legalmente. Además, la evaluación del desempeño hace operativa la estrategia de la organización. Por ejemplo, las medidas del desempeño que valoran la cortesía y la atención pueden convertir en tangible para los empleados una estrategia competitiva basada en el servicio al cliente.
Todavía, muchas compañías luchan por alcanzar todo el potencial de su sistema de evaluación del desempeño. Si los directivos no están detrás del sistema y están convencidos de su valor, es difícil que los empleados lo valoren. Una reciente encuesta indica que sólo tres de cada diez trabajadores norteamericanos piensan que su proceso de evaluación del desempeño mejora realmente el rendimiento. Muchas compañías realizan revisiones del rendimiento más de una vez al año. En 1997, los resultados de la encuesta estimaron que el 78 por ciento de las organizaciones realizaban evaluaciones del desempeño una vez al año. En 2003, ese porcentaje ha descendido al 50 por ciento, y el 40 por ciento de las organizaciones indicaron que estaban empezando a hacer revisiones del rendimiento al menos dos veces al año. Merck & Co., Inc., la empresa farmacéutica, ha pasado a hacer revisiones del rendimiento semestrales y los empleados indican que consiguen más y mejor retroalimentación y más oportunidades para mejorar. Aunque lo más frecuente es que la evaluación formal pueda ser positiva, la realidad en la práctica es que la evaluación informal, que incluye la retroalimentación y la discusión con los trabajadores, debería tener lugar sobre una base de continuidad.
Si la evaluación no se hace bien –si, por ejemplo, no se mide el rendimiento de forma precisa y la retroalimentación se da de forma pobre– los costes de realizar la evaluación podrían exceder a sus potenciales beneficios7. Desde un punto de vista económico, sólo tiene sentido implicarse en una práctica si los beneficios exceden los costes. Algunas personas opinan que la evaluación del desempeño no debería realizarse nunca8. Desde esta perspectiva, la evaluación del desempeño es vista como un método completamente defectuoso y humillante para intentar mejorar el rendimiento9. Por tanto, la evaluación del desempeño debería ser eliminada por los problemas y errores que se producen al evaluar el rendimiento10. La posición contraria a la realización de una evaluación del desempeño se basa principalmente en la idea11 de que el desempeño es debido principalmente al sistema y a que cualquier diferencia de rendimiento entre trabajadores es aleatoria.
Aunque existe cierta oposición, la mayor parte de las organizaciones realizan evaluaciones del desempeño. La mayoría de las organizaciones reconoce que los empleados influyen en el rendimiento de manera importante y no aleatoria. (Para que los sistemas de selección resulten válidos, los empleados deben tener una influencia importante y consistente en el rendimiento.) Sin embargo, para mantener y mejorar su rendimiento, los empleados necesitan ser evaluados e informados.
Tanto si el rendimiento es en el lugar de trabajo, en la clase o en el campo de juego, usted debe saber cómo lo está haciendo para aprender cómo mejorar y, a continuación, evaluar si ha mejorado. La Figura 7.2 enumera diversas razones, tanto desde la perspectiva del empresario como del empleado, de por qué la evaluación es valiosa a pesar de las críticas que se han hecho en su contra.
En los dos próximos apartados, explicamos las cuestiones y los retos relativos a los dos primeros pasos en la evaluación del desempeño: la identificación y la medida del rendimiento. Concluimos el capítulo discutiendo la manera en que los directivos pueden emplear los resultados de la evaluación para mejorar el rendimiento de sus empleados.