Se estaba acercando el momento de la evaluación anual del rendimiento en Milo Engineering y el director de uno de los departamentos no estaba especialmente contento. Todos los empleados enviaban un informe anual con un listado de sus actividades y logros individuales. Los informes eran entonces distribuidos a los 22 empleados del departamento. De esta forma, cada empleado calificaba a todos los demás miembros del departamento (excepto a sí mismo) en múltiples facetas del rendimiento del trabajo.
El jefe del departamento utilizaba las calificaciones de los compañeros como información adicional para su propia evaluación, pero normalmente no la variaba mucho en relación con la calificación media que realizaban los compañeros. Este año, el director general de Milo informó a los directivos de que las estrictas condiciones presupuestarias no permitían subidas salariales por méritos. Al jefe del departamento, estas malas noticias le habían aliviado. ¿Por qué? La ausencia de subidas por méritos significaba que las evaluaciones del desempeño no iban a ser tan importantes, por lo que a los empleados no les preocuparían demasiado. ¡No sabía hasta qué punto estaba equivocado!
Los empleados estaban especialmente dolidos porque las evaluaciones del desempeño no se iban a traducir en cambios salariales. Además, al menos un empleado había violado las reglas y se había valorado a sí mismo muy favorablemente. Es más, esta persona y otra habían evaluado negativamente a todos los demás empleados del departamento, supuestamente para quedar mejor en términos comparativos. El jefe del departamento suprimió las evaluaciones de estos dos empleados. Además decidió que, puesto que no había dinero en juego, en lugar de realizar las entrevistas habituales cara a cara, se limitaría a entregar a los empleados un resumen por escrito de la evaluación que sus compañeros habían realizado.
Tras la distribución de las evaluaciones, los empleados del departamento estaban decepcionados. Algunos incluso presentaron quejas formales sobre sus evaluaciones, argumentando que sus compañeros les habían evaluado injustamente y que el jefe del departamento no había hecho nada para rectificar este sesgo.
Tras la distribución de las evaluaciones, los empleados del departamento estaban decepcionados. Algunos incluso presentaron quejas formales sobre sus evaluaciones, argumentando que sus compañeros les habían evaluado injustamente y que el jefe del departamento no había hecho nada para rectificar este sesgo.
EL ENFOQUE DIRECTIVO
La situación de Milo Engineering (una organización real con un nombre ficticio) ilustra los problemas comunes de la evaluación del desempeño –el proceso por el que se evalúa a un empleado y se analizan y mejoran los problemas de rendimiento–. Mantener y mejorar su rendimiento y el de los demás empleados de la organización será una parte importante de su papel como directivo. Para realizar este proceso, usted podrá utilizar los formatos y sistemas de evaluación que normalmente son diseñados por el personal de RRHH. Sin embargo, aunque estos formatos y sistemas son elementos clave del proceso de evaluación, tan sólo son el punto de partida.
Para realizar una buena evaluación del desempeño, usted deberá además identificar los problemas relacionados con el rendimiento, proporcionar información constructiva y emprender acciones para mejorar. La medición y gestión del rendimiento son dos de las cuestiones más difíciles a las que se tiene que enfrentar un directivo. Sin embargo, los directivos tienen que medir el rendimiento y ofrecer una información relevante a los empleados si quieren que éstos mejoren, incluso si no está en juego el dinero. Todos necesitamos, queremos y merecemos saber cómo estamos rindiendo en el trabajo.
Nuestro primer objetivo en este capítulo es ofrecer los fundamentos, el diseño y la aplicación de los sistemas de medición del desempeño. Nuestro segundo objetivo es describir los principios de una gestión eficaz del rendimiento.