¿Cómo pueden los directivos garantizar una medida precisa del rendimiento de un trabajador? La principal forma de hacerlo es entender los obstáculos que hay que superar a lo largo del camino. Los directivos se enfrentan al menos a cinco retos:
- Los errores y el sesgo de la persona que realiza la evaluación.
- La influencia de los gustos.
- La política de la organización.
- El enfoque hacia el individuo o hacia el grupo.
- Las cuestiones legales.
Errores y sesgo del evaluador
El error del evaluador es un error en la evaluación del desempeño que refleja sesgos constantes por parte de la persona que realiza la evaluación. Uno de los errores más destacados es el error de halo, la tendencia a calificar de la misma manera distintas dimensiones.
Existen al menos dos causas del error de halo35: (1) un supervisor podría hacer un juicio general sobre un trabajador y después ajustar las calificaciones de todas las dimensiones a ese juicio y/o (2) un supervisor podría hacer que todas las calificaciones fueran coherentes con el nivel de rendimiento de un trabajador en una dimensión que es importante para el supervisor. Si Nancy califica a Luis mal en las tres dimensiones de desempeño (calidad de los programas escritos, cantidad de programas y eficacia en las relaciones personales), incluso si su rendimiento en cuanto a cantidad y calidad es elevado, habrá cometido un error de halo.
Otro tipo de error del evaluador es el error de restricción de escala, que se produce cuando el directivo restringe todas sus calificaciones a una pequeña parte de la escala de calificación. Existen tres formas habituales de restricción de escala: errores de indulgencia, o restricción de la escala a la parte superior de la misma; errores de tendencia central, o utilización en exclusiva de los puntos intermedios de la escala; y errores de severidad, o utilización exclusivamente de la parte inferior de la escala.
Suponga que es usted un director de RRHH que está revisando las evaluaciones de desempeño otorgadas por los supervisores de la empresa a sus subordinados. La pregunta es la siguiente: ¿Cómo puede usted saber cómo de precisas son tales evaluaciones? La respuesta es que resulta muy difícil saberlo. Digamos que una supervisora ha otorgado a uno de sus subordinados la mejor calificación posible en cada una de las cinco dimensiones consideradas. Hay al menos tres posibles explicaciones. El empleado podría ser realmente muy bueno en una de las dimensiones y ha sido evaluado muy alto en todas las dimensiones por este motivo (error de halo). O el evaluador podría haber utilizado únicamente la parte alta de la escala (error de indulgencia). O el empleado podría ser muy bueno en todo (evaluación correcta). Aunque se han desarrollado sofisticadas técnicas estadísticas para investigar estas posibilidades, ninguna resulta práctica para la mayoría de las organizaciones y directivos. Además, la investigación actual indica que los “errores” en las evaluaciones pueden representar bastante bien los valores reales del rendimiento del evaluado (la posibilidad de evaluación “correcta” presentada anteriormente), de tal manera que los errores del evaluador no son buenos indicadores de la falta de precisión de la calificación.
El sesgo personal podría también provocar errores en la evaluación. Consciente, o inconscientemente, un supervisor podría calificar sistemáticamente a ciertos trabajadores por debajo o por encima de los demás en función de su raza, nacionalidad, sexo, edad u otros factores. El sesgo consciente es extremadamente difícil de suprimir, si no imposible. El sesgo inconsciente puede superarse cuando se llama la atención sobre él al evaluador. Por ejemplo, un supervisor podría haber estado haciendo inconscientemente evaluaciones muy elevadas a los empleados que acudieron a su mentor. Sin embargo, si toma conciencia de ello, podría corregirlo.
Los sesgos fragrantes, sistemáticamente negativos, deberían ser reconocidos y corregidos dentro de la organización. El sesgo negativo se convirtió en un problema en la agencia estadounidense de lucha contra la droga (Drug Enforcement Agency,DEA) a principios de la década de los 80 cuando una demanda legal, Segar v. Civiletti, estableció que los agentes afroamericanos eran calificados sistemáticamente por debajo de los agentes blancos y, por tanto, tenían menos posibilidades de recibir promociones y de elegir sus asignaciones laborales. La DEA no logró dar a los supervisores instrucciones por escrito para la evaluación del desempeño de los agentes y casi todos los supervisores que realizaban evaluaciones eran blancos.
La principal dificultad a la hora de medir el rendimiento es garantizar que las calificaciones de los distintos evaluadores sean comparables38. La posibilidad de comparar hace referencia al grado en que las evaluaciones del desempeño otorgadas por diversos supervisores de una organización son parecidas. En esencia, la cuestión de las comparaciones se refiere a si los supervisores utilizan o no las mismas varas de medida. Lo que un supervisor considera como rendimiento excepcional podría ser considerado por otro como un rendimiento medio.
Una de las formas más eficaces de resolver las cuestiones relativas a los errores y los sesgos consiste en desarrollar y comunicar estándares de evaluación a través de una formación por marcos de referencia39, que utiliza ejemplos ficticios de comportamientos que pudiera tener un empleado.
Tras calificar el rendimiento presentado en un vídeo o en papel, los evaluadores en formación que asisten a una sesión de formación por marcos de referencia conocen la calificación que tendrían que haber dado. A continuación, se discute el comportamiento del trabajador que representa cada dimensión (y por qué). Este proceso de calificación, información y discusión viene seguido de otro ejemplo. De nuevo, se califica, se informa sobre las calificaciones que se tenían que haber dado y se discute. El proceso continúa hasta que los supervisores desarrollan un marco de referencia común para la evaluación del rendimiento. En otras palabras, la formación por marcos de referencia pretende que todos sean evaluados en función de los mismos estándares de desempeño.
Se ha demostrado que la formación por marcos de referencia mejora la precisión de las evaluaciones de desempeño. Y lo que tal vez sea aún más importante, permite desarrollar estándares de evaluación comunes entre todos los supervisores.
El procedimiento de formación por marcos de referencia tiene, no obstante, una serie de inconvenientes. Un problema evidente es su coste, que puede ser prohibitivo debido a la cantidad de tiempo necesario y al número de personas que participan. Otro inconveniente de este planteamiento es que únicamente se puede utilizar para sistemas de evaluación basados en comportamientos.
La influencia de los gustos
El gusto puede provocar errores en la evaluación del desempeño cuando los evaluadores permiten que lo que les gusta o disgusta de un individuo influya en su valoración del rendimiento. Los estudios han demostrado una correlación sustancial entre el gusto del evaluador y las calificaciones del rendimiento. Estos resultados podrían indicar que las evaluaciones del desempeño están sesgadas por lo que le guste al evaluador. Sin embargo, los buenos evaluadores tienden a apreciar a los buenos empleados y a que no les gusten los malos.
La cuestión fundamental, por supuesto, consiste en saber si la relación entre el gusto y las evaluaciones es adecuada o está sesgada. Es adecuada si a los supervisores les gustan los buenos empleados y no los malos. Está sesgada si a los supervisores les gustan o disgustan los empleados por razones distintas a su rendimiento y permiten que estos sentimientos contaminen sus calificaciones. A menudo resulta muy difícil separar estas dos posibilidades. No obstante, la mayoría de los trabajadores parece creer que el gusto de sus supervisores influye sobre las evaluaciones del desempeño que obtienen. La percepción del sesgo puede provocar problemas de comunicación entre trabajadores y supervisores y reducir la eficacia de los supervisores a la hora de gestionar el rendimiento.
Precauciones
Dado el posible impacto del sesgo debido al gusto, resulta esencial que los supervisores controlen sus reacciones emocionales ante los trabajadores. Deberían tener un diario del rendimiento del comportamiento observado de cada trabajador que les sirviera como base para la evaluación y para otras acciones de dirección. Un registro externo del comportamiento del trabajador puede reducir drásticamente los errores y sesgos de las evaluaciones.
Los registros deberían hacerse de forma rutinaria, por ejemplo, diaria o semanalmente. El mantenimiento de registros sobre el rendimiento de los empleados es una costumbre profesional que vale la pena desarrollar, sobre todo para evitar demandas judiciales por evaluaciones injustas. Para evitar los errores y sesgos, el registro debería reflejar lo que cada trabajador ha estado haciendo y no las opiniones o juicios sobre su comportamiento. Además, el registro debería presentar una imagen lo más completa y equilibrada que incluya todos los incidentes relacionados con el rendimiento, positivos, negativos o medios. En este sentido, una buena pregunta para la reflexión es si alcanzaría la misma conclusión sobre el nivel de rendimiento otra persona que leyera el registro.
En un estudio sobre estos registros, los supervisores informaron de que esta tarea requería cinco minutos, o menos, a la semana. Y lo más importante, la mayoría de los supervisores afirmaba que preferían seguir y no dejar de registrar los incidentes de comportamiento. Al llevar un registro semanal, no tenían que depender de las impresiones generales o de los recuerdos, posiblemente sesgados, cuando hacían las evaluaciones. Además, esta práctica señalaba a los trabajadores que la evaluación no era una prueba de personalidad. Finalmente, la existencia de estos diarios ofrecía una justificación legal al proceso de evaluación: el supervisor podía citar ejemplos de comportamientos concretos que justificaban la evaluación.
Debemos hacer dos advertencias: la primera, que los diarios sobre el rendimiento no constituyen una garantía contra los sesgos derivados del gusto, porque los supervisores pueden estar sesgados cuando deciden qué tipos de incidentes van a registrar. Sin embargo, si no se produce un sesgo intencionado, el mantenimiento de estos registros debería reducir tanto el sesgo en sí, como la percepción del mismo.
En segundo lugar, algunos directivos utilizan los diarios sobre el rendimiento en lugar de intervenciones y discusiones porque es menos incómodo registrar un problema de ren dimiento que discutirlo con el empleado. La documentación de los problemas es un buen sistema, e incluso útil, a la hora de defender legalmente una decisión de despido del trabajador. Sin embargo, no es justo mantener una lista secreta de “ofensas” y de repente revelarla al empleado cuando comete una infracción intolerable. El mensaje para los directivos es sencillo, si el comportamiento de un empleado merece ser discutido, entonces la discusión debe realizarse de inmediato.
A continuación se ofrece el ejemplo de una empresa que utilizó diarios sobre el rendimiento tanto para ayudar a evaluar el desempeño como para orientar a los empleados:
En su intento por relanzar su sistema de evaluación del rendimiento, Azteca Foods, Inc., una empresa con 125 empleados, pidió a sus 25 directivos que mantuvieran un registro diario del rendimiento de cada empleado. Cada vez que un empleado hacía algo negativo (como llegar tarde al trabajo, o no cumplir un plazo) o algo positivo (como realizar una importante aportación a la empresa) el directivo tenía que escribirlo e informar inmediatamente al empleado. Aunque puede parecer que este procedimiento requiere mucho tiempo, la empresa descubrió que sus ventajas merecían el esfuerzo adicional. En el momento de la evaluación, los directivos podían dar ejemplos concretos de lo que habían hecho los empleados, en vez de decir “has hecho un buen (o mal) trabajo”. El procedimiento también fomenta la comunicación entre los directivos y los subordinados y motiva a los trabajadores a mejorar continuamente su rendimiento.
La política de la organización
Hasta ahora hemos adoptado una perspectiva racional acerca de la evaluación. En otras palabras, hemos supuesto que se puede estimar el valor del rendimiento de cada empleado. A diferencia del planteamiento racional, la perspectiva política supone que el valor del rendimiento de un trabajador depende de la agenda, u objetivos, del supervisor. Considérese la siguiente cita de un ejecutivo con amplia experiencia en la evaluación de sus subordinados:
Como director, utilizaré el proceso de revisión para hacer lo mejor para mi gente y la división… Tengo mucha libertad (llámelo discreción) para utilizar este proceso de esta manera… Lo he utilizado para que mi gente consiga mejores subidas salariales en años malos, para darle una patada en el trasero a un tipo que realmente lo necesitaba, para animar a uno que estaba deprimido, o incluso para decirle que ya no era bienvenido aquí… Creo que la mayoría de nosotros, consideramos las evaluaciones de esta forma.
Examinemos las diferencias entre los procesos racional y político en distintas facetas del proceso de evaluación del desempeño.
- El objetivo de la evaluación desde la perspectiva racional es la precisión. El objetivo de la evaluación desde la perspectiva política es la utilidad, la maximización de los beneficios sobre los costes a partir de la agenda y el contexto. El valor del rendimiento es relativo al contexto político y a los objetivos del supervisor. Por ejemplo, un supervisor podría calificar mal a un trabajador que no parece comprometido, con la esperanza de que el trabajador intente alcanzar un nivel de rendimiento aceptable.
- El planteamiento racional considera que los supervisores y los trabajadores son, en gran medida, agentes pasivos del proceso de evaluación: los supervisores simplemente observan y evalúan el rendimiento de los trabajadores. Así, la precisión de los supervisores es esencial. Por el contrario, el planteamiento político considera que tanto los supervisores como los trabajadores son participantes motivados en el proceso de medición. Los trabajadores tratan de influir de forma activa sobre sus evaluaciones, ya sea directa o indirectamente.
Las diversas técnicas de persuasión que utilizan los trabajadores para alterar la evaluación del supervisor son formas de influencia directa. Por ejemplo, igual que un estudiante le dice a su profesor que necesita una nota más alta para mantener su beca, un trabajador puede decir a su jefe que necesita una calificación superior a la media para conseguir una promoción. Las influencias indirectas son los comportamientos a través de los cuales los trabajadores influyen sobre la observación, interpretación y memoria de los acontecimientos de los supervisores, que abarcan desde los halagos a las excusas y las disculpas. La siguiente cita de un directivo de una consultora demuestra cómo los empleados de la organización utilizaron tácticas para impresionar a los directivos.
Las llamadas telefónicas de los clientes, alabando el rendimiento de un consultor se recibían en contadas ocasiones, excepto durante los meses previos a la evaluación. Estas llamadas telefónicas solían ser instigadas por los propios consultores para destacar su importancia.
- Desde la perspectiva racional, el enfoque de la evaluación está dirigido hacia la medición. Los supervisores son instrumentos de carne y hueso56, que deben ser formados cuidadosamente para medir el rendimiento de forma válida. Las evaluaciones se utilizan para tomar decisiones sobre subidas salariales, promociones, formación y despidos. La perspectiva política considera que el enfoque de la evaluación está dirigido a la gestión y no a una medición precisa. La evaluación no debería ser tanto una prueba que tiene que ser justa y precisa, sino una herramienta de gestión con la que recompensar o disciplinar a los trabajadores.
- Los criterios de valoración, los estándares utilizados para juzgar el rendimiento de un trabajador, también difieren entre el planteamiento político y el racional. El planteamiento racional sostiene que el rendimiento de un trabajador debe definirse con la mayor claridad posible. En el planteamiento político, la definición de lo que se está evaluando queda ambigua, de forma que puede adaptarse a la agenda actual. Así, la ambigüedad garantiza la flexibilidad necesaria del sistema de evaluación.
- Finalmente, el proceso de toma de decisiones que implica la valoración del rendimiento difiere en ambos planteamientos. En el planteamiento racional, los supervisores hacen valoraciones generales y por dimensiones, en función de los comportamientos concretos que han observado. Por ejemplo, Nancy debería calificar a cada programador en función de cada dimensión y después combinar todas las calificaciones de las dimensiones para obtener una evaluación global. En el planteamiento político, la valoración adecuada de cuestiones concretas se realiza después de haber hecho una valoración global. Así, Nancy debería decidir primero cuál de sus empleados debe obtener la mejor valoración (por la razón que sea) y después justificar esa valoración global haciendo las adecuadas calificaciones en función de las dimensiones.
En la mayoría de las organizaciones la evaluación parece ser un ejercicio político más que racional. Parece que se utiliza como una herramienta que sirve para diversas agendas que van cambiando; la valoración precisa rara vez es un objetivo real. Pero, ¿debería abandonarse el planteamiento racional porque la valoración normalmente es política? ¡No! La valoración política puede ser habitual, pero eso no significa que sea el mejor planteamiento para una valoración.
La precisión puede que no sea el objetivo principal de las organizaciones, pero es el ideal teórico de la evaluación58. La valoración precisa es necesaria si la información, el desarrollo y las decisiones sobre RRHH van a realizarse a partir de los niveles de rendimiento de los empleados. Si la información y el desarrollo dependen de la agenda de los directivos, se estará dando un trato injusto a los RRHH. Se habrán arruinado carreras, se habrá perdido la autoestima y se habrá empeorado la productividad debido a la utilización política de la evaluación. Además de estos efectos negativos, las evaluaciones políticas se asocian también con una mayor intención de abandono del puesto de trabajo por parte de los trabajadores59. Estos costes resultan difíciles de cuantificar y adscribir claramente a la política. No obstante, son muy reales e importantes para los trabajadores.
Enfoque hacia el individuo o hacia el grupo
Si la organización tiene una estructura por equipos, los directivos tienen que considerar la evaluación del desempeño a dos niveles; (1) la contribución individual al rendimiento del equipo y (2) el rendimiento del equipo como una unidad. Para valorar adecuadamente las contribuciones individuales al rendimiento del equipo, los directivos y los empleados tienen que tener criterios de rendimiento claros sobre los rasgos, los comportamientos o los resultados. Las medidas de comportamientos normalmente son las más adecuadas para valorar las contribuciones individuales al rendimiento del equipo, porque se pueden observar más fácilmente y pueden ser comprendidas por los miembros del equipo y por las demás personas que se relacionan con el mismo.
Las medidas de contribución individual podrían desarrollarse con la información aportada por los miembros del equipo. Sin embargo, un buen punto de partida es el conjunto de competencias, identificado en las últimas investigaciones, que hacen que el individuo contribuya al rendimiento del equipo. El siguiente ejemplo describe la utilización de estas competencias en Pfizer, una gran empresa farmacéutica. Los compañeros o iguales evalúan a los miembros del equipo a través de la red en el área financiera de Pfizer.
La valoración parte de un modelo con cuatro dimensiones, colaboración, comunicación, autogestión y toma de decisiones. Los informes se utilizan como base para la discusión para mejorar el funcionamiento de los equipos. Con el tiempo, se ha producido una mejora significativa de las calificaciones medias dadas a los miembros del equipo.
El Cuaderno del Director, “Medir el rendimiento de los equipos”, presenta un proceso en siete pasos recomendado por el consultor Jack Zigon. Tanto si las medidas ya existen o son desarrolladas para medir el rendimiento del equipo, hay algunos aspectos a tener en cuenta:
Primero, el sistema de medición tiene que ser equilibrado. Por ejemplo, aunque los objetivos financieros pueden resultar fáciles de desarrollar como criterios, puede que, por la forma en que se miden, no reflejen las preocupaciones de los clientes.
Otro aspecto a tener en cuenta es que puede resultar necesario complementar las medidas de resultados con medidas relacionadas con los procesos. Por ejemplo, lograr un resultado podía ser importante, pero también lo son las relaciones interpersonales. Con un empleo equilibrado de medidas, quedaría claro para los miembros del equipo que lograr resultados pasando por encima de compañeros o clientes no es aceptable.
Una consideración más es que las medidas deben reflejar criterios sobre los que los equipos puedan influir.
Evaluar el desempeño de un equipo como unidad implica que los directivos tienen que medir el rendimiento del grupo y no del individuo. Los miembros del equipo podrían ser la mejor fuente para identificar y desarrollar los criterios de evaluación del grupo. Acudir a los miembros del equipo para que ayuden a desarrollar estos criterios fomenta su participación para seleccionar las medidas sobre las que ellos creen que pueden influir.
Dos cuestiones finales: primera, los expertos recomiendan que se siga evaluando el rendimiento individual, incluso en un entorno de equipos, porque la sociedad estadounidense está fuertemente centrada en el rendimiento individual. Segunda, no hay un consenso en cuanto al tipo de instrumento de evaluación que debería utilizarse para evaluar a los equipos. El mejor planteamiento podría incluir el que consumidores, internos y externos, juzguen utilizando criterios tanto de comportamientos como de resultados.
Cuestiones legales
Los principales requisitos legales sobre los sistemas de evaluación del desempeño quedan establecidos en el Título VII de la Ley de Derechos Civiles (Civil Rights Act) de 1964 que prohíbe la discriminación en todos los términos y condiciones del empleo (véase el Capítulo 3). Esto significa que la evaluación del desempeño no debe ser discriminatoria, tanto desde el punto de vista individual como del grupo. Algunos tribunales también han defendido que los sistemas de evaluación del desempeño deberían satisfacer los mismos estándares de validez que las pruebas de selección (véase el Capítulo 5). Al igual que con las pruebas de selección, el impacto adverso puede producirse en una evaluación del desempeño cuando se promociona a los miembros de un grupo a una tasa superior que la de los miembros de otro grupo en función de sus evaluaciones.
Probablemente el caso más significativo de discriminación en la evaluación del desempeño es Brito v. Zia Company, un caso del Tribunal Supremo de EE.UU. de 1973. En esencia, el Tribunal dictaminó que la evaluación es una prueba legal y, por tanto, debe satisfacer los requisitos legales relativos a las pruebas en las organizaciones. Sin embargo, en la práctica, las decisiones de los tribunales desde la sentencia Brito v. Zia han empleado criterios menos duros al evaluar los cargos por discriminación en la evaluación.
Los casos en los tribunales relacionados con la evaluación desde Brito v. Zía sugieren que los tribunales no quieren definir reglas acerca de si los sistemas de evaluación se ajustan a todos los estándares profesionales aceptados (tales como si a los empleados se les permite participar en el desarrollo del sistema)66. En lugar de ello, simplemente quieren determinar si se produce una discriminación. La cuestión esencial es si los individuos que tienen situaciones de empleo similares son tratados de forma diferente.
Los tribunales consideran de forma favorable un sistema en el que un directivo supervisor revisa las evaluaciones para evitar que se produzca algún sesgo individual. Además, los tribunales tienen una visión positiva en cuanto a ofrecer información y asesoría a los empleados para mejorar los problemas relativos al rendimiento. Un análisis reciente de 295 casos planteados ante los tribunales, relativos a la evaluación del desempeño, concluyó que las decisiones de los jueces quedan influidas favorablemente por los siguientes factores adicionales:
- Utilización del análisis del trabajo.
- Entrega de instrucciones por escrito.
- Permitir que los empleados revisen los resultados de su evaluación.
- Acuerdo entre diversos evaluadores (si se utiliza más de uno).
- La existencia de formación para los evaluadores.
En situaciones extremas, una evaluación negativa de un empleado puede provocar su despido. El derecho de la dirección a despedir a un empleado tiene sus raíces en una doctrina legal denominada despido libre. El despido libre es una cuestión legal muy compleja que depende de leyes y normativas que cambian de un estado a otro. Discutimos en detalle el despido libre en el Capítulo 14. Aquí, bastará con decir que los directivos se pueden defender de demandas legales aplicando buenas prácticas profesionales. Si informan a sus subordinados de forma honesta, precisa y justa sobre su rendimiento y toman decisiones coherentes con esta información no tendrán nada que temer de las preguntas relativas al despido libre.