El salario de los empleados en relación con otras oportunidades laborales alternativas influye directamente en la capacidad de la empresa para atraer trabajadores de otras empresas. La satisfacción con el salario tiene una alta correlación con el nivel salarial, siendo la insatisfacción con el salario uno de los mejores predictores de la rotación de trabajadores. La decisión de pagar salarios superiores a los del mercado a todos los grupos de trabajadores da la posibilidad a la empresa de contratar a la «flor y nata» del mercado, reducir a mínimos la rotación voluntaria y crear un clima en el que todos los empleados sientan que pertenecen a la élite de la empresa44. Tradicionalmente, éste ha sido el sistema por el que han optado empresas de primera categoría, como IBM, Microsoft y Procter & Gamble. Sin embargo, pocas empresas pueden permitirse esta política. En su lugar, la mayoría de las empresas reconocen la importancia de ciertos grupos pagándoles explícitamente por encima del mercado a costa del resto de los trabajadores, que reciben sueldos inferiores a los del mercado. Por ejemplo, muchas empresas de alta tecnología remuneran bastante bien a sus trabajadores del departamento de I+D, mientras que a sus empleados de las líneas productivas les pagan salarios inferiores a los del mercado.
Las empresas que están intentando crecer rápidamente en un mercado laboral estrecho deben considerar si van a pagar salarios por encima de los del mercado. Por ejemplo, Goldman Sachs ha aumentado su personal en un 42 por ciento en un periodo de dos años a finales de la década de los 90. Sus salarios son de los más elevados, por ejemplo, los secretarios ejecutivos ganan 50.000 dólares al año45. Los sindicatos, que analizaremos en detalle en el Capítulo 15, también contribuyen a que los salarios estén por encima del mercado. Los trabajadores estadounidenses afiliados cobran aproximadamente entre un nueve y un 14 por ciento más que los trabajadores no afiliados en el mismo puesto.
Una tendencia reciente, incluso entre empresas que tradicionalmente han pagado salarios altos, es fijar salarios en la media del mercado junto con incentivos atractivos. De acuerdo a un experto, “Ya que es difícil recortar los niveles de salario base, lo que sí se puede hacer es congelarlo durante varios años hasta que sea competitivo en el mercado”47. Mientras tanto, se aumenta la cantidad de incentivos, de tal manera que la retribución total (salario más incentivos) sitúe a la empresa en un percentil más alto del mercado de trabajo.
RECOMPENSAS MONETARIAS FRENTE A NO MONETARIAS
Uno de los debates más antiguos sobre la retribución es el que trata de decidir entre ofrecer recompensas monetarias u ofrecer recompensas no monetarias. A diferencia del dinero en efectivo o los pagos que pueden convertirse en dinero líquido más adelante (como acciones o planes de pensiones), las recompensas no monetarias no son tangibles. Este tipo de recompensas están formadas, entre otros elementos, por un trabajo interesante, tareas diversas y reconocimiento social.
En muchos estudios se ha demostrado que los empleados dan poca importancia al salario. Por ejemplo, en una encuesta realizada a gran escala sólo el dos por ciento de los americanos considera que el sueldo es un aspecto muy importante de su trabajo49. No obstante, esta conclusión debe matizarse. Mucha gente puede considerar que es deseable quitar importancia al dinero. Sin embargo, como dicen dos comentaristas muy conocidos: el sueldo «puede ser más importante de lo que la gente quiere admitir ante los demás, o ante sí misma. En la práctica, resulta que la recompensa en forma de dinero contante y sonante es tan efectiva como cualquier otra que se haya inventado jamás».
La importancia relativa de la recompensa monetaria frente a la no monetaria queda reflejada en un estudio reciente a más de 1.000 empresas medianas y grandes publicada por la revista Fortune para identificar los 100 mejores lugares para trabajar y por qué lo son. La Figura 10.4 ofrece una muestra de 14 empresas seleccionadas en el estudio y la forma de recompensar a sus empleados.
Un tipo de recompensas no monetarias que se están convirtiendo en muy habituales se encuadran dentro de las «políticas que tienen en cuenta la situación familiar» o de los «programas de conciliación de la vida laboral y familiar». Entre las medidas que se incluyen están la flexibilidad horaria, permisos por cuestiones personales (no se pueden confundir con la baja por enfermedad), gimnasios, guarderías, asistencia cuando los niños están enfermos, etc. Por ejemplo, A. G. Edwards, una agencia de corredores de bolsa con 15.850 empleados, puso a disposición de sus trabajadores una cinta para correr, clases de yoga, clubes deportivos… First Horizon Nacional (conocida inicialmente como First Tennessee), ofrece a sus 12.000 empleados permisos durante el año escolar para que puedan hacer visitas a los colegios de sus hijos.
Por lo general, las empresas que hacen hincapié en las recompensas monetarias quieren reforzar los logros y responsabilidades individuales. Aquellas que ponen el énfasis en las recompensas no monetarias prefieren reforzar el compromiso con la organización. Así, se da más importancia a las recompensas monetarias en las empresas que se mueven en un mercado volátil con poca seguridad laboral, empresas que dan más importancia a las ventas que al servicio al consumidor y empresas que están intentando fomentar un ambiente competitivo interno más que el compromiso a largo plazo de los empleados. Suele encontrarse un mayor predominio de las recompensas no monetarias en empresas que tienen una fuerza de trabajo relativamente estable, aquellas empresas que hacen más hincapié en el servicio al consumidor y en la lealtad que al rápido crecimiento de las ventas y en aquellas empresas que quieren crear un clima más cooperativo52. En el Cuaderno del Director “Pagar a los trabajadores con retribuciones” aparecen varias organizaciones que hacen hincapié en las recompensas no monetarias. Una cuestión importante en este punto es que las empresas deberían ser realistas sobre lo que piensan los empleados de las recompensas no monetarias. En un estudio reciente en el que participaron 1.400 empresas, los investigadores concluyeron que «cuando los presupuestos son reducidos, los incentivos no monetarios, como el tiempo libre o las comidas o cenas de departamento pueden ser herramientas valiosas para agradecer a los empleados sus logros. Pero los empleados esperan también retribuciones monetarias por su trabajo».
RETRIBUCIONES PÚBLICAS FRENTE A RETRIBUCIONES SECRETAS
El grado en que las empresas comunican abiertamente los niveles de retribución de los distintos empleados o, incluso, las prácticas salariales empleadas varían enormemente de una empresa a otra. En un extremo, algunas empresas exigen a los empleados que hagan un juramento por el cual se comprometen a no informar de su salario a sus compañeros; el castigo por romper el juramento es el despido. En el otro extremo, nos encontramos con empresas en las que todos conocen los salarios de todos (véase, por ejemplo, el caso de Whole Foods Market en la Figura 10.4); en las universidades públicas esta información puede incluso aparecer publicada en el periódico de los estudiantes. Muchas organizaciones se encuentran en un punto intermedio: no publican los datos personales, pero sí dan información sobre sueldos y niveles retributivos.
El sistema de retribución público tiene dos ventajas con respecto al secreto54. Primero, si se limita el acceso de los empleados a información sobre retribuciones se suele crear una mayor insatisfacción salarial porque los empleados tienden a sobrestimar lo que cobran sus compañeros y superiores. Segundo, un sistema de retribución público obliga a los directivos a ser más justos y eficaces a la hora de administrar las retribuciones porque no se pueden ocultar las malas decisiones y las buenas pueden motivar a los mejores trabajadores.
Sin embargo, la retribución pública fuerza a los directivos y supervisores a defender públicamente sus decisiones salariales. Al margen de la buena fe que se tenga para explicar estos juicios de valor, puede resultar imposible satisfacer a todo el mundo (incluso a los que les va muy bien pueden llegar a pensar que podría irles mejor). Para evitar discusiones que requieren tiempo y resultan estresantes, los directivos pueden suprimir las diferencias en el rendimiento. La consecuencia puede ser que los mejores se vayan porque piensen que se les paga menos de lo que deberían cobrar.
Las investigaciones recientes sugieren que la publicidad tendrá más éxito en organizaciones en donde los empleados participan mucho y en las que existe una cultura igualitaria que fomenta la confianza y el compromiso55. Esto se debe a que la publicidad de las retribuciones puede fomentar un sentimiento de justicia y de mayor motivación sólo si el ambiente favorece las relaciones entre los empleados. En entornos más competitivos, podría provocar un periodo conflictivo y hostil que resulta muy difícil parar.
CENTRALIZACIÓN FRENTE A DESCENTRALIZACIÓN DE LAS DECISIONES SALARIALES
En un sistema centralizado, las decisiones salariales se controlan estrechamente desde un único lugar, normalmente el departamento de RRHH o la sede de la empresa. En un sistema descentralizado, las decisiones salariales se delegan a lo largo de la empresa, normalmente a los directores de cada unidad.
Las decisiones salariales centralizadas son más adecuadas cuando resulta rentable y eficaz, en términos de costes, contratar a especialistas en retribuciones que se puedan ubicar en un único lugar y a los que se responsabilizará del control de los salarios, de la administración de las prestaciones y del mantenimiento de los registros56. Si la organización se enfrenta a frecuentes problemas legales también puede ser positivo dejar las decisiones principales relativas a los salarios en manos de profesionales.
Un sistema centralizado maximiza la equidad interna, pero no tiene control sobre las cuestiones relacionadas con la equidad externa (el mercado). Así, las organizaciones grandes y diversificadas pueden funcionar mejor con un sistema descentralizado. Por ejemplo, Mars, Inc., el líder mundial en el mercado de las chocolatinas, con unos ingresos anuales estimados de 11 billones de dólares y 30.000 empleados, sólo tiene a dos personas encargadas de los RRHH en la sede de la empresa. Cada unidad de Mars es responsable de sus propias decisiones salariales.
RESUMEN
La retribución de los trabajadores es un tema complejo que tiene efectos significativos sobre el éxito de una organización. Las buenas noticias son que no hay tantos sistemas retributivos como podrían sugerir las nueve opciones anteriores. Las malas noticias vienen de que ninguna de estas opciones es única, sino que cada par define dos extremos de un continuo, con muchas posibilidades entre ambos.
Un último aspecto a tener en cuenta es que: las políticas de remuneración que se aplican a los trabajadores afiliados están sujetas a la negociación y a acuerdos. Así pues, los directivos de empresas con sindicatos suelen ver muy limitadas las posibilidades de decisión respecto a cuestiones salariales.