Como se muestra en la Figura 10.1, la retribución total de un empleado tiene tres componentes. La proporción relativa de cada uno de ellos (lo que se conoce como pay mix o conjunto de los componentes salariales) varía mucho en función de cada empresa1. El primer componente, y el más importante en la mayoría de las empresas, es el salario base, es decir, la cantidad fija que recibe normalmente el empleado, ya sea como salario (por ejemplo, un pago semanal o mensual) o como retribución por hora. El segundo componente de la retribución total está formado por los incentivos salariales, programas diseñados para recompensar a los empleados con altos niveles de rendimiento. Estos incentivos pueden adoptar muchas formas (se incluyen en este componente las primas y la participación en los beneficios de la empresa) que trataremos con detalle en el Capítulo 11. El último componente de la retribución total está formado por las prestaciones sociales, a veces denominadas retribuciones indirectas. Las prestaciones incluyen una gran variedad de programas (por ejemplo, seguros médicos, vacaciones o subsidio de desempleo), cuyos costes ascienden aproximadamente al 42 por ciento del conjunto de las retribuciones de los trabajadores2. Una categoría especial de prestaciones es la denominada retribución en especie, que se reserva a empleados con un estatus especial en la organización, normalmente los altos cargos directivos. En el Capítulo 12 se discuten estas cuestiones en detalle.
La retribución es el gasto más importante de la mayoría de las empresas. Los gastos de personal pueden llegar a representar hasta el 60 por ciento de los costes totales en cierto tipo de empresas del sector industrial, pudiendo ser más elevados en algunas empresas del sector servicios. Esto significa que el éxito con el que se asignan las retribuciones puede suponer la diferencia entre obtener una ventaja competitiva o perderla. Por lo tanto, cuánto se paga y a quién se paga son cuestiones estratégicas cruciales para la empresa.
La investigación muestra que los empleados infravaloran bastante las aportaciones que hacen los empresarios en retribuciones indirectas o prestaciones sociales (que se estiman en 19.000 dólares por empleado de media en 2006)4 y dan por sentado su financiación5. Esta situación puede estar cambiando en la medida en que un número creciente de empresas, como por ejemplo General Motors, IBM, Boeing, Lucent Technologies, etc., están traspasando una parte significativa de estos gastos a los empleados6. Las empresas también están siendo más inteligentes a la hora de explicar a los empleados cuánto cuestan estas prestaciones y que esto supone que haya menos dinero para que se concedan aumentos salariales7. Según una encuesta a 350 grandes empresas en el 2005, el 85 por ciento de las mismas ha aumentado la información al empleado sobre el gasto real de las prestaciones sociales8. Esto significa que los empleados son más conscientes de que el salario base, los incentivos y las prestaciones forman parte del mismo pastel y que las empresas no pueden aumentar la porción de un pedazo sin reducir el tamaño de los otros.
DISEÑO DE UN SISTEMA DE RETRIBUCIÓN
El sueldo de un empleado determina, sin duda, su poder adquisitivo. No obstante, en la mayoría de las sociedades, la cantidad de dinero que un individuo gana también sirve como indicador de poder y prestigio y se relaciona con los sentimientos de valía personal. En otras palabras, la retribución tiene sobre el individuo un efecto económico, sociológico y psicológico9. Por este motivo, una mala gestión del proceso de asignación de retribuciones podría afectar negativamente a los empleados y, en última instancia, a los resultados de la empresa.
La gran variedad de políticas y sistemas salariales que una compañía puede utilizar plantea a los directivos un doble desafío: diseñar un sistema de retribución que 1) permita a la empresa cumplir con sus objetivos estratégicos y 2) se adapte a las características propias de la empresa y del entono11. En las secciones que siguen estudiaremos los distintos criterios que se pueden emplear para diseñar un plan de retribuciones, los cuales resumimos en la Figura 10.2. Aunque, para mayor claridad, estos criterios se presentan en forma de opciones entre las que se puede elegir; en la vida real las políticas que elaboran la mayoría de las empresas se encuentran en algún punto entre los dos extremos.
EQUIDAD INTERNA FRENTE A EQUIDAD EXTERNA
La mayoría de los empleados consideran que un salario justo es equitativo. Existen dos tipos de equidad salarial. La equidad interna hace referencia a lo que se considera justo dentro de la estructura retributiva de una empresa. La equidad externa hace referencia a lo que se considera una remuneración justa con respecto al salario que pagan otras empresas por el mismo tipo de trabajo.
Al analizar la equidad externa frente a la equidad interna, los directivos pueden utilizar dos modelos básicos: el modelo de justicia distributiva y el modelo del mercado laboral.
El modelo de justicia distributiva
El modelo de justicia distributiva de la equidad salarial sostiene que los empleados aportan a la empresa habilidades, esfuerzos, tiempo, etc., a cambio de unos resultados. El salario es uno de los resultados más importantes que esperan obtener, pero las recompensas no pecuniarias, como el coche de empresa, pueden también ser significativas. Esta perspectiva socio-psicológica sugiere que los empleados están continuamente 1) comparando lo que dan a la empresa con lo que reciben a cambio y 2) comparando su relación contribuciones/resultados con la de otros empleados de la empresa. Los empleados pensarán que se les está pagando justamente cuando la relación de sus contribuciones y resultados sea equivalente a la de otros empleados cuyos puestos de trabajo exijan de ellos tanto como los suyos.
El modelo de mercado laboral
Según el modelo del mercado laboral para la equidad salarial, el salario de cualquier puesto se establece en el punto en el que la oferta de trabajo es igual a la demanda de trabajo en el mercado (W1 en la Figura 10.3). Por lo general, cuanto menos quieran pagar los empresarios (baja demanda de trabajo) y cuanto menor sea el salario que los trabajadores están dispuestos a aceptar (alta oferta de trabajo), menor será el salario por ese trabajo.
La situación real es, sin embargo, mucho más complicada que lo que sugiere este modelo básico. La gente decide el trabajo que quiere hacer a partir de otros muchos más factores y no sólo el salario. Por otra parte, el salario que un empresario ofrece se basa en otros muchos factores además del número de personas disponibles con los conocimientos y habilidades necesarias para realizarlo. El análisis exhaustivo de este tema queda fuera del alcance de este libro. Sin embargo, el punto esencial del modelo del mercado laboral es que la equidad externa se logra cuando la empresa paga a sus empleados el «sueldo habitual» para el tipo de trabajo que hacen13. Para un gran número de directivos, profesionales y expertos en contratación, el «sueldo habitual» depende no sólo de factores locales y nacionales, sino también de fuerzas globales.
Equilibrio entre equidad interna y externa
Lo ideal es que una empresa trate de establecer tanto una equidad salarial interna como externa, pero estos objetivos suelen estar enfrentados. Por ejemplo, las universidades, a veces, pagan a un nuevo profesor más que a un titular que lleva en la institución una década o más15 y las empresas pagan a ingenieros, recién licenciados, más que a otros que han estado trabajando en ella durante muchos años.
Muchas empresas tienen que decidir también a qué grupos de empleados se les va a subir el sueldo para ajustarlo al mercado (o quizás superarlo). Esta decisión suele hacerse a partir de la importancia relativa de cada grupo para la empresa. Por ejemplo, los empleados de marketing suelen cobrar más en empresas que están intentando ampliar su cuota de mercado y menos en empresas más antiguas que tiene un producto bien establecido con una imagen de marca muy reconocida.
Una vez que se ha tomado la decisión de a qué grupos se les va a ajustar el sueldo al de mercado, queda un reto por superar: ¿Qué hacer con los «superestrellas»? En muchos casos, estas personas tienen un salario mucho mayor al de la media. Por ejemplo, en las universidades estadounidenses los departamentos de economía están creciendo. Esto ha hecho que hayan aumentado los salarios de los profesores de las facultades de economía. Dicho sueldo se sitúa en los 140.000 dólares de media por año, haciendo que sea una de las profesiones mejor pagadas de la carrera funcionarial17. Es más, en una escuela de elite, un economista reconocido puede ganar más del doble de lo que ganan sus compañeros del mismo nivel en el mismo departamento. Algunos especialistas en retribución se refieren a este hecho como tener en cuenta la equidad individual, ya que la institución considera el valor de esta persona concreta y no el puesto de trabajo, el cargo o la categoría a la que pertenece. Las decisiones de equidad individual están adquiriendo una gran importancia en profesiones donde algunas personas clave pueden marcar la diferencia y donde hay una gran variación en el rendimiento. Algunos ejemplos de profesiones con estas características son altos ejecutivos, vendedores, científicos e ingenieros, diseñadores de software, etc.
Por lo general, se suele dar más importancia a la equidad externa en empresas nuevas, pequeñas y que se mueven en un mercado que cambia rápidamente. Estas empresas suelen tener una gran necesidad de innovar para seguir siendo competitivas y dependen de personas clave para alcanzar sus objetivos empresariales.
Cuando hay que decidir si elegir entre equidad interna y externa, muchas empresas han optado por ofrecer sustanciosas «primas garantizadas» a los nuevos empleados para atraer a los mejores candidatos sin desbaratar el sistema retributivo existente. Un estudio realizado a 348 empresas pequeñas y grandes que utilizaban primas garantizadas mostró que el 80 por ciento de ellas las utilizaban para el personal profesional y los ejecutivos; el 70 por ciento para los directivos de nivel medio y el personal de tecnologías de la información; el 60 por ciento para los vendedores, directivos de nivel inferior y personal técnico; y el 20 por ciento para los administrativos. En este sentido, el nuevo empleado recibe una prima por su fichaje –en muchos casos del 25 por ciento o más del salario anual– y la empresa se evita tener que reducir en el futuro las diferencias salariales entre los nuevos y los empleados más antiguos.
Otro tema interesante en lo que se refiere al dilema de equilibrar la equidad es la costumbre actual entre las empresas de enfrentarse al futuro financiero incierto colmando a los empleados con «primas de retención» (retention bonuses). El objetivo es retener la experiencia necesaria sin tener que modificar al alza todo el sistema retributivo –lo que podría acelerar, si se produjera, la desaparición de la empresa–. Por ejemplo, hace pocos años Kmart se gastó 92 millones de dólares en primas de retención para 9.700 empleados clave, y así, protegerse de la bancarrota. Otros casos de empresas que han hecho algo similar son Enron, Polaroid, Bradlees Inc. y Aerovox Inc.
Las empresas pueden también proporcionar «extras» o «sumas» que son negociables. Volviendo al ejemplo de los economistas, una forma que tienen muchas universidades de gestionar el reto de la equidad individual es fijar los salarios de todos los profesores en un programa por año académico de nueve meses (desde mediados de agosto hasta mediados de mayo). Aquellos que hagan contribuciones excepcionales recibirán un estipendio estival que será igual a un tercio del sueldo de nueve meses. También pueden recibir otros extras, como dinero para viajes, para investigar, ayudas de secretaría, etc. Las «cátedras» o «proyectos de investigación» (así es como se denomina a este tipo de financiación) se solicitan en ciertos intervalos fijos.
Finalmente, muchas empresas han desarrollado políticas explícitas de «contraoferta», lo que significa que la empresa tratará de ajustar lo más que pueda la retribución de un empleado que haya recibido una oferta de otro competidor, pero sólo si se cumplen ciertos requisitos (por ejemplo, que la oferta venga de una empresa líder). Según un estudio reciente, el 55 por ciento de las empresas hacen contraofertas, pero sólo con los empleados que ocupan puestos clave y con aquellos que tienen rendimientos excepcionales.
RETRIBUCIÓN FIJA FRENTE A RETRIBUCIÓN VARIABLE
Las empresas pueden elegir entre pagar una elevada proporción del total de la retribución en forma de salario base (por ejemplo, un salario mensual fijo) o pagar una cantidad variable que fluctúa en función de algún criterio previamente establecido. Por término medio, aproximadamente el 75 por ciento de las empresas ofrecen algún tipo de retribución variable.
Las empresas recurren a una amplia variedad de soluciones para resolver la disyuntiva retribución fija y retribución variable. Como media, en EE.UU. el diez por ciento de la retribución de un empleado es variable. Esta cifra es del 20 por ciento en Japón. Sin embargo, los márgenes son enormes en ambos países, desde el 0 hasta el 70 por ciento. Para algunos grupos de empleados (como el personal de ventas) la retribución variable puede llegar incluso hasta el 100 por 10023. Por lo general, la proporción de la retribución variable aumenta a medida que aumenta el salario base de un empleado, indicando que los que ocupan posiciones más levadas ganan más, pero su retribución global está más sujeta al riesgo. Para los empleados que ganan más de 750.000 dólares al año de salario base, la retribución variable se aproxima al 90 por ciento. Para aquellos que ganan menos de 25.000 dólares al año de salario base, este porcentaje cae por debajo del cinco por ciento.
La mayoría de las empresas estadounidenses utilizan el sistema de retribución fija, en gran parte porque reduce el riesgo tanto para el empresario como para el empleado. Sin embargo, el sistema de retribución variable puede ser ventajoso en las empresas más pequeñas, en las empresas con un producto que no está bien afianzado en el mercado, en las empresas con un personal joven y profesional que está dispuesto a retrasar la gratificación inmediata a cambio de la posibilidad de mayores ingresos en el futuro, en las empresas que financian operaciones arriesgadas pero rentables, en las organizaciones que atraviesan largos períodos de carencia de efectivo y, también, en las empresas que, de lo contrario, habrían aplicado reducciones de plantilla debido a la inestabilidad de sus ingresos. En el Cuaderno del Director “Los derechos retributivos se tiran a la papelera”, se dan ejemplos de los experimentos de algunas compañías con la retribución.
Apple Computer es un ejemplo excelente de empresa que utiliza el sistema de retribución variable en beneficio propio y de sus empleados. Los empleados estuvieron dispuestos a trabajar por salarios bajos durante varios años a cambio de acciones de la empresa; muchos de los que perseveraron se convirtieron en millonarios cuando el valor de las acciones de Apple se disparó a mediados de los 80. Symantec, un fabricante de software, tuvo un aumento en el precio de sus acciones de un 150 por ciento durante 2003-2005 y un gran porcentaje de empleados ganó mucho dinero durante este periodo debido a que habían optado por poseer opciones sobre acciones.
Como veremos en el Capítulo 11, desde el año 2006 la nueva legislación tributaria hace peligrar el uso de las opciones sobre acciones. Pero esto no ha impedido que las empresas experimenten con otro tipo de retribución variable. Por ejemplo, Nordstrom pagó a cada empleado que había trabajado al menos 1.000 horas en el año una prima de participación en beneficios que triplicó la pagada en años previos26. Pella, un fabricante de puertas y ventanas con más de 8.000 empleados, tiene una política que consiste en pagar a sus empleados el 25 por ciento de sus beneficios antes de impuestos además de los salarios habituales. Network Appliance, un proveedor de hardware y software, paga a sus empleados entre 5.000 y 10.000 dólares por cada patente que registran.
Sin embargo, no todos los planes de retribución variable resultan beneficiosos para los empleados. Así, los trabajadores de Enron y Global Crossing vieron cómo sus carteras de acciones cayeron de 90 dólares a 50 céntimos por acción en unos meses, en parte debido a una mala gestión de la empresa, pero también debido a la corrupción de la alta dirección27. De hecho, en el año 2006 aproximadamente el diez por ciento de los empleados asalariados de una gran cantidad de empresas se sorprendieron desagradablemente cuando las rentas que pensaban que habían acumulado durante años de duro trabajo se evaporaron y, en algunos casos, por si fuera poco, tuvieron que asumir el pago de una gran cantidad de impuestos28. Sin embargo, lo que parece evidente es que la retribución fija, como porcentaje de la retribución total, sigue disminuyendo y que las empresas demandan a los empleados compartir más riesgos con ellas29. Aquellas empresas que tratan a los empleados justamente y que les comunican claramente las ventajas e inconvenientes de los riesgos retributivos a los que se enfrentan, previenen el deterioro de la satisfacción, a pesar de los problemas que surgen. Por ejemplo, Emmis Communications, una cadena de revistas y emisoras de radio y televisión, ante una crisis reciente de beneficios, redujo la retribución un diez por ciento. Sorprendentemente, se fueron pocas personas y los empleados aceptaron las malas noticias mejor de lo que cabría esperarse.
RENDIMIENTO FRENTE A PRESENCIA
Un caso especial de sistemas de retribución fijo frente a variable supone elegir entre un sistema basado en el rendimiento o un sistema basado en la presencia (membership)31. Una empresa hace hincapié en el rendimiento cuando una parte importante del salario de sus empleados está vinculado a contribuciones individuales o del grupo y la cantidad que perciben puede variar significativamente de una persona o grupo a otro. Los casos más extremos de retribución basada en el rendimiento son los tradicionales planes de pago a destajo (es decir, por unidad producida) y las comisiones por ventas. En otros planes de retribución dependientes del rendimiento se utilizan las gratificaciones por sugerencias que ahorran costes, primas por no faltar nunca al trabajo o retribuciones por méritos basadas en las evaluaciones de los supervisores. Todas estas opciones se suman al salario base de un individuo (véase el Capítulo 11).
Las empresas que hacen hincapié en la retribución basada en la presencia pagan un sueldo igual o parecido a todos los empleados que realizan un mismo trabajo, siempre que el empleado alcance un rendimiento como mínimo satisfactorio. Los empleados reciben su sueldo por estar en el trabajo un número determinado de horas semanales (normalmente 40). Por lo general, el aumento del salario se produce a medida que se va ascendiendo dentro de la empresa y no por realizar mejor el trabajo que se tiene.
La importancia relativa que una empresa dé a uno u otro sistema dependerá en gran medida de la cultura de la organización, así como de las creencias de los altos directivos y del fundador de la empresa. La mayoría de las empresas que hacen hincapié en el rendimiento se caracterizan por tener muy pocos niveles directivos, crecer rápidamente, fomentar la competencia entre los empleados y los grupos, tener indicadores de rendimiento de los que se pueda disponer fácilmente (véase el Capítulo 7) y tener que soportar fuertes presiones competitivas32. Independientemente del tamaño de la compañía, parece que la tendencia, no sólo en EE.UU., sino también en otros muchos países, es alejarse de la retribución ligada a la presencia33. La competencia global está acelerando esta tendencia conforme avanzamos hacia la segunda década del siglo XXI34. En el Cuaderno del Director “Convergencia internacional de los enfoques de retribución” debatimos más esta teoría.