Sigma, Inc. es una empresa de tamaño medio de biotecnología especializada en la ingeniería genética. La empresa fue fundada en 1996 por el Dr. Roger Smith, que sigue siendo el director general de Sigma y participa activamente en todas las decisiones de contratación y retribución. No deja de repetir a sus directores de línea que Sigma «pagará lo que sea necesario para contratar a los mejores talentos del mercado»
Durante el último año, Smith ha notado que el «ambiente familiar» de Sigma se ha deteriorado y crece el número de empleados insatisfechos. Sólo en la última semana se han producido tres quejas sobre retribuciones y Smith sospecha que se trata únicamente de la punta del iceberg. La primera queja provino de un programador de software que lleva cinco años trabajando en Sigma. Al parecer, estaba decepcionado porque otro programador contratado recientemente tiene un salario un 15 por ciento superior al suyo. Smith le explicó que estos salarios iniciales eran necesarios para atraer a los mejores programadores de otras empresas, en un mercado laboral muy estrecho. La segunda queja vino de un ingeniero de software que pensaba que los mejores técnicos de Sigma (la savia de una empresa de biotecnología) recibían un trato salarial discriminatorio en relación con los supervisores (a quienes define como «ingenieros frustrados»), los cuales recibían una retribución un 30 por ciento superior. La tercera queja la puso la jefa de secretaría que lleva en Sigma desde su creación. Está furiosa porque los conserjes cobran más que ella y la explicación de Smith, sobre la dificultad de contratar y retener a personas de confianza dispuestas a limpiar y deshacerse de productos químicos peligrosos, no consiguió aplacar su enfado.
ción de Smith, sobre la dificultad de contratar y retener a personas de confianza dispuestas a limpiar y deshacerse de productos químicos peligrosos, no consiguió aplacar su enfado.
EL ENFOQUE DIRECTIVO
La experiencia de Sigma plantea varias preguntas importantes que los directivos y el personal de RRHH deben resolver a la hora de diseñar e implantar los programas de retribuciones:
- ¿Quién es el responsable de tomar las decisiones salariales?
- ¿Deben establecerse los salarios en función de lo que pagan otras empresas?
- ¿Qué tipos de actividades deben recompensarse con salarios más elevados?
- ¿Qué criterios deben utilizarse para establecer los salarios?
- ¿Qué grupos de empleados deben recibir un trato especial cuando se dispone de escasos recursos monetarios?
El sistema de retribución es uno de los mecanismos más importantes a disposición de las empresas y los directivos para atraer, retener y motivar a empleados competentes y que rindan de forma que se respalden los objetivos de la organización. También tiene una relación directa sobre el grado en que los costes laborales contribuyen o dificultan la consecución de los objetivos de la empresa y su rentabilidad empresarial. En la primera parte de este capítulo definiremos los componentes de la retribución y presentaremos los nueve criterios que deben utilizarse para desarrollar un plan de retribuciones. A continuación, analizaremos el proceso de diseño del plan de retribución y las cuestiones legales y normativas relacionadas.