Aunque la mayor parte de los empresarios de hoy en día están de acuerdo en que sus organizaciones deberían invertir en desarrollo profesional, no siempre está claro qué tipo de inversión deben realizar. Antes de poner en marcha un programa de desarrollo profesional, la dirección debe tener en cuenta tres grandes retos.
¿QUIÉN SERÁ EL RESPONSABLE?
El primer reto consiste en decidir quién será, en última instancia, el responsable de las actividades de desarrollo profesional. En las organizaciones burocráticas tradicionales, el desarrollo era algo que se hacía “para” cada empleado en particular. Por ejemplo, la organización podría tener un centro de evaluación para identificar a los empleados con las características necesarias para ocupar posiciones directivas medias y altas. Una vez identificados, estos individuos seguirían una serie de programas tales como: asignación de proyectos especiales, cargos en departamentos internacionales, programas de formación directiva, etc. Al empleado individual, aunque indudablemente no se le ocultan los planes de la empresa, tampoco se le haría participar activamente en las decisiones de desarrollo.
Por el contrario, muchas organizaciones modernas han llegado a la conclusión de que los empleados deben tener un papel activo en la planificación de sus propios planes de desarrollo personal. Las fusiones, adquisiciones y reducciones de tamaño empresarial de los años 80 y 90 provocaron reducciones de plantilla en los niveles directivos, por lo que éstos se dieron cuenta de que no podían depender de que sus empresarios les planificaran la carrera. Además de estas turbulencias económicas hay que tener en cuenta el movimiento hacia la delegación de poder a los trabajadores, que ha pasado la responsabilidad de la toma de decisiones de arriba hacia abajo en la jerarquía organizativa. Estas dos tendencias han llevado a las empresas a animar a sus empleados a que se responsabilicen de su propio desarrollo. Estudiaremos diversas estrategias para la autogestión de la carrera profesional al final de este capítulo.
El desarrollo profesional se puede producir de muchas maneras en las organizaciones de hoy en día. Cada vez son más las organizaciones que están transfiriendo la responsabilidad del desarrollo profesional a los empleados. Aunque el planteamiento de desarrollo mediante la delegación de poder a los empleados puede ser positivo, puede ser negativo si se lleva demasiado lejos. Si se da a los empleados toda la responsabilidad de gestionar sus propias carreras se pueden crear problemas en las organizaciones de hoy en día, cada vez más planas, donde las oportunidades de ascenso por la jerarquía son, con mucho, menos numerosas que en las organizaciones burocráticas tradicionales. Los empleados necesitan, al menos, una directriz general en cuanto a los pasos que pueden dar para desarrollar sus carreras, tanto dentro como fuera de la empresa.
¿HASTA QUÉ PUNTO HAY QUE DARLE IMPORTANCIA?
Hasta ahora hemos presentado el desarrollo profesional como una manera positiva de que las empresas inviertan en sus RRHH. Sin embargo, si se presta demasiada atención a la mejora profesional se puede perjudicar la eficacia de la empresa11. Los empleados que están demasiado orientados al desarrollo de su carrera pueden estar más preocupados por su imagen que por su rendimiento.
Resulta difícil saber si la preocupación de un empleado por su carrera es sana o abusiva. Sin embargo, existen varios signos de alerta ante los cuales los directivos deben permanecer atentos.
- ¿El empleado está más interesado en capitalizar las oportunidades de promoción que en mantener un rendimiento adecuado?
- ¿El empleado presta más atención a controlar la imagen que da que a la realidad?
- ¿El empleado pone más énfasis en las redes sociales, los halagos o hacerse ver en acontecimientos sociales que en su rendimiento laboral? A corto plazo, las personas que utilizan estas tácticas reciben promociones. Sin embargo, antes o después terminan con responsabilidades laborales para las que no están preparados.
Para bien o para mal, los estudios han demostrado que estas estrategias son eficaces para lograr que los empleados asciendan en la organización.
Los directivos también deberían ser conscientes de que un programa de desarrollo profesional puede tener efectos secundarios importantes sobre los trabajadores cuando fomenta expectativas de promoción poco realistas. Entre otros podemos citar la insatisfacción, el mal rendimiento o la rotación.
¿CÓMO SE DEBEN SATISFACER LAS NECESIDADES DE UNA FUERZA LABORAL DIVERSA?
Para satisfacer las necesidades de desarrollo profesional de la actual fuerza laboral diversa, las empresas tienen que romper las barreras a las que se enfrentan algunos empleados para lograr una promoción. En 1991, el primer gran estudio público realizado sobre el techo de cristal reveló que las mujeres y las minorías se ven excluidas no sólo de las posiciones de alta dirección, sino también de posiciones de dirección a nivel más bajo. El estudio reveló que las mujeres y las minorías frecuentemente se ven excluidas de las actividades informales de desarrollo profesional, tales como el establecimiento de contactos profesionales, el mentoring o la participación en comités donde se toman decisiones. Además de la discriminación abierta, algunas prácticas que contribuyen a su exclusión son el reclutamiento informal por el boca a boca, el fracaso de las empresas a la hora de sensibilizar y ordenar a los directivos que cumplan los requisitos sobre igualdad de oportunidades en el empleo, la falta de un mentor y la falta de rigor en la identificación de los empleados de alto potencial.
Las barreras a la promoción de las minorías y de las mujeres siguen existiendo casi 20 años después del primer estudio público anteriormente citado. La Oficina de Programas de Cumplimiento de Contratos Federales (OPCCF) aplica las leyes contrarias a la discriminación que afectan a los contratistas federales. La OPCCF empezó controlando las prácticas salariales y de promoción de las empresas que tenían contratos con el gobierno en 1991. Este organismo ha encontrado problemas en aproximadamente la mitad de las empresas que ha auditado.
Un informe interno confidencial de Coca-Cola identificó barreras a la diversidad, sobre todo para los afroamericanos. El informe identificó no sólo un techo de cristal que impedía que los empleados negros alcanzaran puestos superiores, sino una pared de cristal. El concepto de pared de cristal hace referencia a la canalización de las minorías y las mujeres a áreas no generadoras de ingresos en las organizaciones. Las áreas tales como relaciones con la comunidad y RRHH dan menos posibilidades de ascender a posiciones ejecutivas que las de finanzas o marketing. Desde luego, el fenómeno del techo y la pared de cristal no es único en Coca-Cola. Por ejemplo, como observó la presidenta de una empresa de seguros, “Es uno de esos clubes de altos ejecutivos para hombres –un montón de mujeres en puestos de dirección, un montón de mujeres dirigiendo departamentos de servicios y de este estilo, pero no un montón de ellas en los puestos de alta dirección”. Para mejorar las oportunidades de promoción, el informe de Coca-Cola recomienda acciones tales como programas de mentoring, una declaración de la filosofía sobre la diversidad, así como que los ejecutivos se responsabilicen de mejorar la diversidad.
Resulta interesante que el fenómeno del techo de cristal pueda deberse, en parte, al explosivo crecimiento de las pequeñas empresas en EE.UU. Las empresas propiedad de una mujer son el segmento de más rápido crecimiento en el sector de las pequeñas empresas en EE.UU., y una de cada 11 mujeres es propietaria de un negocio. Aproximadamente la mitad de las empresas privadas en EE.UU. pertenecen a mujeres. El techo de cristal ha motivado que muchas de estas mujeres hayan optado por hacerse empresarias.
La evidencia sugiere que el techo de cristal podría estar rompiéndose en algunos sectores. Por ejemplo, en 1999, Carleton “Carly” Fiorina se convirtió en CEO de HewlettPackard. Aunque Fiorina ha sido recientemente reemplazada como CEO, sin embargo, lo hizo en la posición más alta de HP. Después de convertirse en CEO, Fiorina afirmó que el techo de cristal ya no existe en la industria de la tecnologías de la información. Apuntó que la demanda de científicos informáticos, ingenieros y programadores es tan grande que las empresas no se pueden permitir tener ningún sesgo contra las mujeres o las minorías. Este sentimiento es compartido por mujeres de otros sectores. Jill Campbell, vicepresidenta de operaciones de Cox Communication, dice que ella nunca se ha golpeado con un techo de cristal. Ella atribuye su exitosa carrera en Cox a un mentor que la guió y le proporcionó ayuda en la organización. Del mismo modo, la presidenta de un hospital, Susan Stout Tamme, dice que nunca ha experimentado un techo de cristal en su carrera en la sanidad.
Aunque la promoción de las mujeres en campos como el de las tecnologías de la información, la salud y la ingeniería es notable, el techo de cristal, en general, sigue existiendo. Considere el siguiente hecho: menos del 15 por ciento de los directivos del Fortune500 son mujeres. Incluso en el terreno de la sanidad, donde hay muchas oportunidades de promoción, parece existir sin embargo un techo de cristal. Por ejemplo, Consuelo Díaz, CEO de una organización de la sanidad, observa que el sector de la sanidad está en gran medida controlado por hombres que, quizás inconscientemente, buscan y están más cómodos con candidatos que son también hombres blancos. En su opinión, las mujeres y las minorías podrían tener que afrontar el techo de cristal durante mucho tiempo.
El techo de cristal no es un problema únicamente en EE.UU. El Caso 9.1 al final del capítulo, “El techo de cristal: un problema no sólo de EE.UU.”, analiza el techo de cristal en Japón y Suecia.
Otro grupo de empleados que podría necesitar una consideración especial es el de las parejas con una doble carrera. Casi el 80 por ciento de las parejas son parejas trabajadoras. La familia con dos ingresos está sustituyendo a la familia de un solo ingreso. Cuando los dos miembros de una pareja tienen que tener en cuenta su carrera profesional, sus vidas personales pueden complicarse y verse afectadas por sus vidas profesionales. Ante una oportunidad laboral de uno de los miembros que exija el desplazamiento geográfico se puede producir una crisis tanto para la pareja como para las respectivas empresas. Tal y como se describe en el Cuaderno del Director, “Las dobles carreras se internacionaliza”, un desplazamiento geográfico que implique a una pareja con una doble carrera puede ser difícil cuando el desplazamiento es más allá de los límites nacionales.
Tanto las parejas como las organizaciones pueden seguir unos pasos que ayudan a afrontar las cuestiones relacionadas con la doble carrera. En lugar de esperar a que surja una crisis, es mejor que la pareja resuelva los conflictos en sus carreras planificando y discutiendo la manera de proceder si surgen determinadas situaciones. Este planteamiento además reduce la posibilidad de pérdidas importantes de personal para las organizaciones. Algunos planteamientos organizativos utilizados para resolver las necesidades de las parejas con una doble carrera incorporan horarios laborales flexibles, teletrabajo (ambos discutidos en el Capítulo 4) y servicios de guardería (véase el Capítulo 12). Este tipo de prácticas se ha popularizado durante la última década.
Algunas empresas también han empezado a aconsejar a las parejas acerca de su carrera profesional. Estos programas proactivos, que incluyen tanto al empleado como a su cónyuge, normalmente han estado reservados para los ejecutivos y otro personal clave de la organización. Al principio, cada cónyuge acude individualmente con sus objetivos y planes de acción. A continuación, se junta a la pareja para contrastar sus agendas y resolver los conflictos. Los asesores profesionales ofrecen posibles soluciones y alternativas. El resultado del proceso, que es un plan de carrera profesional conjunta, se entrega a la organización. Los empleados y sus parejas aprovechan este planteamiento formulando conjuntamente un plan negociado y la organización se beneficia porque tiene más probabilidades de conservar a empleados clave. En efecto, los recientes descubrimientos resaltan la importancia y los beneficios potenciales de la asesoría a parejas con doble carrera, al igual que los servicios de apoyo al cónyuge. El estrés y la satisfacción laboral experimentada por los trabajadores con una doble carrera quedan significativamente influidos por el grado de apoyo que reciben de su cónyuge; a largo plazo, si no hay apoyo del cónyuge puede existir una influencia negativa sobre el rendimiento laboral, llegando incluso a la dimisión del trabajador.
Los expertos recomiendan la asesoría y el mentoring para las parejas con doble carrera profesional que reciben un puesto en el extranjero, una experiencia más común ahora de lo que jamás fue (véase el Capítulo 17). Sin un programa de apoyo activo a la carrera profesional, el empleado podría renunciar al cargo en el extranjero debido a cuestiones relativas a la doble carrera profesional, o bien el expatriado podría tener un rendimiento inadecuado en el puesto. Estas dos posibilidades salen muy caras a la organización, pues normalmente se selecciona a los mejores empleados para estos cargos, que suelen implicar coste de formación, de mudanza y de vivienda.
Si se ofrece un plan de desarrollo profesional y de apoyo que incluye al cónyuge del expatriado se puede reducir el riesgo que asume la organización. Por ejemplo, una organización puede hacer una transición de una pareja a un nuevo lugar y a una nueva cultura más fácilmente si se ofrece al cónyuge ayudas para pertenecer a una organización profesional, tales como reembolso de gastos de educación, apoyo para la búsqueda de empleo o pago del transporte para asistir a conferencias.
Independientemente de si el puesto es en el extranjero o en el país de origen, las preocupaciones de una pareja con una doble carrera respecto a las cuestiones familiares están relacionadas con el estrés, la depresión y la ansiedad, tanto en hombres como en mujeres. Al menos uno de los miembros de la pareja tendrá que emplear más tiempo para resolver cuestiones y problemas personales. Un creciente número de empresas está yendo más allá de las prestaciones de apoyo a la familia y ofreciendo programas de conciliación de vida laboral y familiar como un medio para aliviar el estrés de las parejas con una doble carrera profesional. Estos programas de conciliación consisten en asesoría externa y prestación de servicios que pueden ofrecer un apoyo que va desde el cuidado de los niños (ofrecido por empresas como Procter & Gamble y Aetna) hasta encontrar un lugar para el cuidado de la mascota (Starbucks) o proporcionar asesoría de un abogado (U.S. Bancorp).