Se ha estimado que los empleados que están por encima de la media valen para la organización un 40 por ciento más de su salario que los empleados medios6. Así, un nuevo contratado que esté por encima de la media en un puesto de ventas, con un salario de 40.000 dólares, valdría 16.000 dólares más para la organización que un empleado medio contratado para el mismo puesto. En diez años, el empleado con un rendimiento superior a la media habrá añadido a la empresa un valor total de ¡160.000 dólares más!
Las malas decisiones sobre contratación probablemente causen problemas desde el primer día. Los trabajadores no cualificados o no motivados requerirán probablemente una dirección y supervisión más estrechas. Podrían necesitar formación adicional sin llegar nunca a alcanzar el nivel de rendimiento necesario. También podrían dar a los clientes información imprecisa o una razón para irse a la competencia.
¿Qué coste tiene una rotación de empleados? Una estimación reciente proporcionada por el Consejo de Investigación de Coca-Cola establece que cuesta 4.000 dólares reemplazar un trabajador del comercio minorista8. A medida que el nivel y el sueldo de un trabajador sube, también lo hace este coste. La siguiente lista describe las principales categorías de costes, que pueden sumar una cantidad significativa. Algunos podrían ser difíciles de estimar, pero son costes reales igualmente. Por ejemplo, ¿cuál es el coste por el desbaratamiento para los compañeros y para el proceso de trabajo cuando alguien deja su puesto de trabajo?
Principales costes de la rotación
Separación: entrevista de salida, papeleo.
Reclutamiento: publicidad, honorarios para reclutar.
Selección: pruebas previas al empleo, entrevistas.
Contratación: orientación, formación.
Productividad: coste de la vacante, período de transición.
Conseguir y mantener a los mejores no sólo tiene sentido en términos de tratar a los empleados como clientes del proceso de dirección, sino que también tiene un sentido económico.
Resulta esencial que los directores de línea y posiblemente otros trabajadores de línea se impliquen en el proceso de contratación. Aunque el departamento de RRHH tiene un papel activo que jugar en el reclutamiento, la selección y la socialización de los nuevos empleados, el personal de línea estará supervisando activamente a los nuevos contratados y estos directivos a menudo pueden aportar un mejor conocimiento relacionado con el puesto, del que los miembros del departamento de RRHH podrían carecer.
El proceso de contratación se enfrenta a diversos retos. Los más importantes son:
- Determinar las características del personal que son más importantes para el rendimiento.
- Medir estas características.
- Evaluar los niveles de motivación de los candidatos.
- Decidir quién debería tomar la decisión de selección.
Analizaremos cada uno de estos retos a continuación.
DETERMINAR LAS CARACTERÍSTICAS QUE SON IMPORTANTES PARA EL RENDIMIENTO
Por diversas razones, las características necesarias para que una persona haga bien un trabajo no son tan obvias como pudieran parecer. Primero, el propio puesto suele tener características variables. Por ejemplo, los conocimientos, habilidades y aptitudes (CHAs, véase el Capítulo 2) necesarias para ser, en la actualidad, un buen programador informático seguramente cambiarán a medida que el hardware y el software sigan evolucionando. Segundo, es posible que haya que tener en cuenta la cultura de la organización. Outback Steakhouse, Inc. incluye una valoración de personalidad completa como parte del proceso de selección de sus empleados. Centrar la atención en el encaje entre el candidato y la cultura de la organización da como resultado una actitud de los empleados y un servicio al cliente similar entre los restaurantes Outback. Outback disfruta de las tasas de rotación más bajas de su sector, aproximadamente del dos por ciento al año.
Tercero, las distintas personas de una organización suelen querer distintas características en un nuevo contratado. Por ejemplo, los altos directivos podrían querer que el nuevo director de un grupo de ingeniería sea bueno en asuntos financieros, mientras que los ingenieros del grupo pueden querer que el directivo tenga experiencia técnica.
MEDIR LAS CARACTERÍSTICAS QUE DETERMINAN EL RENDIMIENTO
Suponga que la capacidad matemática se considera esencial para el rendimiento en el puesto. No se puede inferir, mirando a alguien, su capacidad matemática. Habrá que someterle a algunas pruebas de habilidad matemática. Algunas pruebas son mejores que otras para predecir el rendimiento en un puesto y pueden variar mucho en cuanto a su coste.
EL FACTOR MOTIVACIÓN
La mayoría de las medidas utilizadas en decisiones de contratación se centra en la capacidad más que en la motivación. Hay innumerables pruebas para evaluar la capacidad para las matemáticas, la capacidad verbal y la mecánica. Pero, como ilustra la siguiente ecuación, la motivación también resulta esencial para lograr un buen rendimiento.
Rendimiento = Capacidad × Motivación
Esta ecuación muestra que un alto nivel de capacidad puede redundar en un mal rendimiento si se combina con una baja motivación. De la misma manera, un alto nivel de motivación no puede compensar la falta de capacidad. (Discutimos otros factores que afectan al rendimiento, los factores del sistema, en el Capítulo 7.) La ecuación del rendimiento tiene una base conceptual, y las recientes investigaciones empíricas respaldan la importancia tanto de la capacidad como de la motivación para lograr un buen rendimiento. Por ejemplo, el éxito, al principio de la carrera, de las personas con un M.B.A. se debe tanto a su habilidad como a su nivel de motivación.
Por desgracia, es muy difícil medir la motivación. Muchos empresarios intentan valorar la motivación durante la entrevista de trabajo, pero (como veremos más adelante en este capítulo) existen numerosos problemas asociados a este método. Además, la motivación parece depender mucho más del contexto que la capacidad. Si es usted un estudiante normal, su motivación para trabajar en clase depende en gran medida de si le gusta el contenido de la asignatura, si le gusta y respeta a su profesor y del método de evaluación. Su capacidad académica es bastante más estable entre curso y curso que su grado de motivación. Las situaciones laborales son igual de variables: su nivel de esfuerzo se verá afectado por cuánto le gusten sus responsabilidades, cómo se lleve con su jefe y cómo es recompensado.
¿QUIÉN DEBERÍA TOMAR LA DECISIÓN?
Existen dos buenas razones para dejar que el departamento de RRHH se ocupe del proceso de contratación. La primera (y más importante) es que la organización debe asegurarse de que sus prácticas de empleo cumplen todos los requisitos legales descritos en el Capítulo 3, por lo que, si se hace responsable al personal de RRHH de todas las decisiones de contratación, se pueden evitar problemas de tipo legal. La segunda razón es una cuestión de conveniencia. Puesto que el personal de RRHH normalmente es responsable de procesar los contactos iniciales con los candidatos y suele ser el depositario de toda esta información, muchas organizaciones encuentran que es más fácil que sea el mismo departamento el que lleve a cabo todo el proceso y tome las decisiones de contratación.
Sin embargo, este sistema deja al personal de línea fuera de un proceso que es esencial para la eficacia de las operaciones. Si una organización decide involucrar a los empleados de línea en las decisiones de contratación, ¿a quién habría que consultar? Lo primero, y más obvio, es a los directivos que supervisarán al nuevo contratado. El segundo grupo se compone de los compañeros del nuevo contratado. El tercer grupo, en su caso, es el de los subordinados del nuevo contratado. Como vimos en el ejemplo de Specialty Cabinets Company con el que se abría este capítulo, estos grupos no comparten necesariamente el mismo punto de vista sobre las características que son importantes en el nuevo empleado.