La oferta de trabajo es la disponibilidad de trabajadores que poseen las habilidades requeridas que un empresario podría necesitar. La demanda de trabajo es el número de trabajadores que una organización necesita. Estimar la oferta y la demanda de trabajo en el futuro y seguir los pasos para equilibrarlas requiere de planificación.
La planificación de RRHH (PRH) es el proceso que emplea una organización para asegurarse de que tiene la cantidad y la clase de personas adecuadas para suministrar un nivel determinado de productos o servicios en el futuro. Las empresas que no realizan una PRH podrían no ser capaces de cubrir sus necesidades de trabajo futuras (una limitación de trabajadores) o podrían tener que recurrir a despidos (en el caso de exceso de trabajadores).
No planificar puede conducir a costes financieros significativos. Por ejemplo, las empresas que despiden a muchos empleados tienen que pagar impuestos más elevados al sistema de prestaciones por desempleo, mientras que las empresas que piden a sus trabajadores que hagan horas extraordinarias tienen que pagarles una prima salarial. Además, las empresas a veces necesitan hacer una PRH para responder a las necesidades que se plantean, por imperativo legal, en determinados programas de discriminación positiva (véase el Capítulo 4). En las organizaciones grandes la PRH generalmente la hace personal de RRHH especialmente formado.
La Figura 5.1 resume el proceso de PRH. La primera actividad en la PRH implica hacer una previsión de la demanda de trabajo. La demanda de trabajo es probable que se incremente a medida que la demanda de productos o servicios de la empresa se incrementa y que decrezca a medida que la productividad laboral se incrementa (porque se puede producir más con menos trabajadores, generalmente por la introducción de nueva tecnología).
La segunda parte del proceso de PRH implica estimar la oferta de trabajo. La oferta de trabajo podría proceder de empleados actuales (el mercado de trabajo interno) o de fuera de la organización (el mercado de trabajo externo).
Después de estimar la demanda y la oferta de trabajo para un período futuro, la empresa se enfrenta a una de estas tres situaciones, cada una de las cuales requiere de un conjunto de respuestas distintas. En el primer escenario, la empresa necesitará más trabajadores de los que estarán disponibles. En este caso se pueden emplear distintos enfoques para incrementar la oferta de trabajo disponible para una determinada empresa. Estos enfoquesincluyen la formación y reciclaje de los actuales empleados, la promoción de los empleados actuales a los puestos vacantes (planificación de sucesiones), la promoción interna, el reclutamiento de nuevos empleados de fuera de la empresa, la subcontratación de parte del trabajo a otras empresas, la contratación de trabajadores a tiempo parcial o temporales y pagar horas extraordinarias a los empleados actuales.
La limitación de trabajadores puede ser un problema a largo plazo que afecta a muchas empresas. Tal y como se describe en el Cuaderno del Director, “¿Escasez de empleo? ¿En China?”, la limitación de trabajadores puede afectar a todo un país.
En el segundo escenario, la oferta de trabajo se espera que exceda a la demanda de trabajo. Este exceso significa que la empresa tendrá más empleados de los que necesita. Las empresas podrían emplear diversas medidas para abordar esta situación. Estas medidas incluyen los recortes salariales, la reducción en el número de horas trabajadas y el trabajo compartido (todas estas medidas podrían salvar puestos). Además, la empresa podría eliminar posiciones a través de una combinación de tácticas, que incluyen los incentivos a la jubilación anticipada, indemnizaciones por ceses o despidos. (Explicamos estas cuestiones en detalle en los capítulos 6 y 13.) Si se espera que el exceso de trabajadores sea pequeño, lo mejor que podría hacer la empresa es reducir el número de horas trabajadas en lugar de despedir empleados. Bajo la ley federal, la última opción forzaría a la empresa a pagar más en el programa de seguro por desempleo. Además, reducir las horas trabajadas en lugar de despedir a los trabajadores puede evitar costes adicionales de reclutamiento y formación cuando la demanda de trabajo se incremente.
En el tercer escenario, la demanda de trabajo se espera que encaje con la oferta de trabajo. La organización puede abordar esta situación reemplazando a los empleados que se marchan con personas promocionadas desde dentro o contratadas de fuera. La empresa también podría transferir o reasignar empleados internamente, con programas de formación y de desarrollo de carreras diseñados para dar soporte a estos movimientos.
UN EJEMPLO SIMPLIFICADO DE PREVISIÓN DE DEMANDA Y OFERTA DE TRABAJO
La Figura 5.2 muestra el modo en que una gran cadena hotelera nacional con 25 hoteles prevé su demanda de trabajo para dos años de 16 puestos clave. La columna A indica el número de empleados que actualmente ocupan cada uno de estos puestos. La columna B calcula el ratio actual de empleados por hoteles –esto es, el número de empleados actuales dividido por el número actual de hoteles (25)–. La cadena hotelera espera añadir siete hoteles más para el año 2008 (hasta un total de 32). En la columna C, el número esperado de empleados para cada puesto en 2008 se calcula multiplicando el ratio actual de empleados por hoteles (columna B) por 32. Por ejemplo, en 2005 había nueve directores residentes para 25 hoteles, o un ratio de 0,36 (9:25). Cuando el número de hoteles llegue a 32 en 2008, se prevé que serán necesarios 12 directores residentes (0,36 ×32 = 11,52 o 12 redondeando).
La misma previsión de oferta de trabajo de la cadena hotelera aparece en las columnas de la A a la D de la Figura 5.3 en la página 188. La columna A muestra el porcentaje de empleados en cada uno de los 16 puestos clave que dejaron la empresa durante los dos últimos años (2003 a 2005). Multiplicando este porcentaje por el número actual de empleados en cada uno de estos puestos clave se obtiene una estimación de cuántos empleados actuales se habrán marchado cuando llegue 2008. Por ejemplo, el 38 por ciento de los directores generales se marchan entre 2003 y 2005. Puesto que hay ahora 25 empleados en este puesto, se prevé que para 2008, el diez por ciento de ellos habrán dejado la empresa (0,38 × 25 = 9,5, redondeando 10).
La rotación prevista para cada puesto se muestra en la columna C. Esto significa que para 2008, el 15 por ciento de los directores generales actuales (25 menos 10; véase la columna D) todavía estarán trabajando para la empresa. Puesto que la demanda de trabajo prevista para los directores generales en 2008 es 32 (véase la Figura 5.2), 17 nuevos directores general (32 menos 15) tendrán que ser contratados para 2008.
En el pasado, muchas empresas evitaban la PRH, simplemente porque su personal estaba demasiado preocupado con su papeleo diario como para gestionar el proceso de planificación de forma eficaz. Por ejemplo, FedEx solía confiar en una solicitud de empleo de 20 páginas. Imagine el trabajo y el papeleo que requiere este proceso cuando FedEx contrata 25.000 trabajadores cada año. Estos excesos finalizaron cuando FedEx se pasó a un sistema basado en la red y sin papeleo que detectaba inmediatamente los errores cuando un candidato al puesto estaba cumplimentando el formato de aplicación y reducía en más del 50 por ciento el tiempo necesario para cumplimentar el formato de aplicación y los reclutadores para examinarlo. Además, el sistema de solicitud basado en la red se integró al sistema de información de RRHH (SIRH) de manera que los datos de oferta y demanda de RRHH podrían actualizarse automáticamente. Muchas empresas de software, como PeopleSoft, Lawson, SAP y Oracle ofrecen actualmente programas de PRH informatizados.
TÉCNICAS DE PREVISIÓN
Existen dos categorías básicas de técnicas de previsión, cuantitativas y cualitativas. El ejemplo descrito en la Figura 5.2 es una versión muy simplificada de una técnica cuantitativa. Se ha desarrollado toda una gama de técnicas cuantitativas para estimar la oferta y demanda de trabajo, técnicas muy sofisticadas desde un punto de vista matemático.
Los modelos de previsión cuantitativa, aunque son utilizados con más frecuencia, tienen dos grandes limitaciones. En primer lugar, la mayoría depende demasiado de los datos históricos o de las relaciones anteriores entre la cantidad de empleados y las demás variables, como la producción o los ingresos. Estas relaciones podrían no mantenerse en el futuro, resultando más conveniente cambiar las anteriores prácticas de personal que perpetuarlas.
En segundo lugar, la mayoría de estas técnicas de previsión se crearon durante las décadas de los años 50, 60 y principios de los 70, resultando adecuadas para las grandes empresas de aquella época, con entornos y una fuerza de trabajo estables. Hoy en día resultan menos apropiadas, ya que las empresas están luchando contra fuerzas desestabilizadoras como el rápido cambio tecnológico y la fuerte competencia global.
A diferencia de las técnicas cuantitativas, las técnicas cualitativas dependen de la valoración cualitativa de expertos o de estimaciones subjetivas de la demanda o de la oferta de trabajo. Los expertos podrían incluir a los altos directivos, cuya participación y respaldo al proceso de la PRH es un objetivo válido en sí mismo. Una ventaja de las técnicas cualitativas es que son lo suficientemente flexibles como para incorporar cualquier factor o condición que el experto considere que sería necesario tener en cuenta. No obstante, una posible limitación de estas técnicas es que el juicio subjetivo podría ser menos preciso o conducir a aproximaciones más toscas de las que se obtienen a través de métodos cuantitativos.
Para aquellos que estén interesados en aprender más acerca de la previsión cuantitativa y cualitativa, la Figura 5.4 destaca algunas técnicas importantes y sus principales ventajas e inconvenientes.
Como se describió antes, la previsión de la oferta y la demanda a menudo se obtiene como una función separada y bastante especializada. Además, de alguna manera es similar a obtener una foto fija del pasado para predecir el futuro. Una limitación de este enfoque es la velocidad a la que se producen los cambios en muchos lugares de trabajo hoy en día. La oferta y la demanda de trabajo podrían cambiar con frecuencia debido a cambios en los proyectos, los productos, la tecnología, la competencia, etc. Lo que se necesita es un enfoque en tiempo real para prever la oferta y la demanda que proporcione actualizaciones continuas. El Caso 5.1 al final de este capítulo le pide que considere un enfoque de este tipo.