En este apartado nos fijamos en los métodos de selección más utilizados, sin ningún orden en particular. Cada uno de estos métodos tiene tanto ventajas como inconvenientes.
Cartas de recomendación
Por lo general, las cartas de recomendación no están muy relacionadas con el rendimiento en el trabajo porque la mayoría son muy positivas. Esto no significa, sin embargo, que todas las cartas de recomendación sean malos indicadores del rendimiento. Una mala carta de recomendación debería tener un gran poder de predicción y, por tanto, no debería ignorarse.
La consideración del contenido de las cartas de recomendación, más que el grado en que son positivas, puede aumentar la validez de esta herramienta de selección. La valoración se hace en función de los rasgos de personalidad que la persona que ha escrito la carta atribuye al candidato. Por ejemplo, dos candidatos podrían tener cartas de recomendación igual de positivas, pero la carta del primer candidato podría describir a una persona detallista, mientras que la segunda a una persona extrovertida y dispuesta a ayudar. El puesto a cubrir podría requerir de un tipo de persona más que de otro. Por ejemplo, un puesto de trabajo que suponga relacionarse con los clientes requiere una persona extrovertida y dispuesta a ayudar, mientras que un trabajo administrativo requiere que la persona sea detallista.
Una alternativa más proactiva para incrementar la validez y la utilidad de las cartas así como de las referencias verbales (véase “Comprobación de referencias”, p. 212) consiste en centrar las referencias en las competencias clave. En lugar de pedir referencias con preguntas amplias, tales como “Dígame qué piensa de este candidato al puesto” pida referencias sobre las habilidades específicas del candidato en áreas relevantes para el puesto vacante.
Impresos de solicitud
Las organizaciones utilizan frecuentemente impresos de solicitud como un medio para determinar si un candidato satisface los requisitos mínimos de un trabajo, particularmente para puestos de nivel básico. Estas solicitudes normalmente piden información sobre trabajos anteriores y la situación laboral actual.
Una variante reciente de los impresos de solicitud tradicionales es el impreso de biodatos. Se trata de una versión más detallada de la solicitud, en la que los candidatos contestan a una serie de preguntas sobre sus antecedentes, experiencias y preferencias. A continuación se puntúan las respuestas a estas preguntas. Por ejemplo, a los candidatos se les puede preguntar sobre su disponibilidad a viajar, las actividades de ocio que prefieren y su experiencia con los PCs. Al igual que cualquier otra herramienta de selección, los biodatos más relevantes para el puesto deberían identificarse mediante el análisis del puesto de trabajo antes de elaborar el impreso de solicitud. Los biodatos tienen una validez moderada a la hora de predecir el rendimiento en el trabajo.
Test de capacidad
Diversas pruebas miden una amplia gama de capacidades, desde la verbal y cualitativa hasta la rapidez de percepción. Los test de capacidad cognitiva miden la capacidad de un candidato en un área determinada, como las matemáticas, y son predictores válidos del rendimiento en el trabajo cuando las capacidades medidas se basan en el análisis de puestos.
Muchos estudios han examinado la validez de la capacidad cognitiva general (g) como predictor del rendimiento en el trabajo. La capacidad cognitiva general generalmente se mide sumando las puntuaciones de pruebas sobre habilidad verbal y cuantitativa. Básicamente, g mide la inteligencia general. Un g elevado indica que se trata de una persona que puede aprender más y más deprisa y que puede adaptarse rápidamente a condiciones cambiantes. Se ha demostrado que la gente con mayores g son mejores trabajadores, al menos en parte porque hoy en día pocos puestos de trabajo son estáticos.
Algunas pruebas más específicas miden la capacidad física o mecánica. Por ejemplo, los test de capacidad física utilizados por la policía y los cuerpos de bomberos miden la fortaleza y la resistencia. Los resultados de estas pruebas se consideran estimadores de la productividad y seguridad con que una determinada persona puede realizar las tareas físicas de un trabajo. Sin embargo, las empresas pueden, a menudo, obtener una medición más directa de la capacidad del candidato de obtener un buen rendimiento observándole realizar las tareas del puesto de trabajo. Este tipo de pruebas de rendimiento directo, denominadas test de práctica laboral, piden a los candidatos que realicen exactamente las mismas tareas que tendrán que desarrollar cuando obtengan el trabajo. Por ejemplo, una de las pruebas de práctica laboral de Levi Strauss pide a los candidatos a puestos de mantenimiento y reparaciones que desmonten y vuelvan a montar un componente de una máquina de coser. Los test de práctica laboral tienen una elevada fiabilidad y validez, ingredientes esenciales de una herramienta de selección eficaz y legal.
Las pruebas de práctica laboral se consideran medidas válidas y justas del rendimiento en el trabajo siempre y cuando la práctica laboral integre la variedad y complejidad de las tareas del puesto. Las puntuaciones obtenidas en estas pruebas han sido utilizadas incluso como criterios para evaluar la validez de las medidas de selección de la capacidad mental general. Sin embargo, se ha demostrado que las medidas de capacidad física excluyen más a mujeres y minorías que a hombres blancos. Se ha demostrado que la preparación física antes de la prueba reduce este impacto adverso de forma significativa.
Otro tipo de capacidad, la inteligencia emocional, se ha convertido en algo que habitualmente se mide. La inteligencia emocional ha sido definida de diversas formas por los investigadores, pero puede ser descrita como la capacidad de percibir y gestionar las emociones de uno mismo y de los demás. Aunque el concepto se ha popularizado, su validez todavía debe ser probada de forma convincente. Por ejemplo, un estudio encontró que no había correlación entre una medida de inteligencia emocional y la nota media final. Sin embargo, las medidas de capacidad cognitiva general y personalidad sí se encontraron correlacionadas con la nota media final. Otros resultados similares para el rendimiento en el trabajo han conducido a los investigadores a cuestionar si la inteligencia emocional realmente añade algo a nuestra capacidad de predecir el rendimiento más allá de las medidas de capacidad e inteligencia general.
Test de personalidad
Los test de personalidad evalúan rasgos, características de cada trabajador que tienden a ser consistentes y duraderas. Las pruebas de personalidad se utilizaron ampliamente para tomar decisiones de selección de empleados durante las décadas de los 40 y 50, pero hoy en día se utilizan en contadas ocasiones para predecir el comportamiento en el trabajo. Los argumentos en contra de estas pruebas giran en torno a cuestiones de fiabilidad y validez. Se ha argumentado que los rasgos de personalidad son subjetivos y poco fiables, no están relacionados con el rendimiento en el puesto de trabajo y no son aceptables desde un punto de vista legal. Hoy en día, sin embargo, aproximadamente el 30 por ciento de las empresas utilizan test de personalidad como parte de su proceso de selección.
Muchos rasgos de personalidad pueden medirse de diversas maneras y esta falta de consistencia provoca problemas de fiabilidad y validez. Sin embargo, las últimas investigaciones sobre la medida de la personalidad han demostrado que la personalidad puede medirse de forma fiable y resumirse en función de cinco dimensiones. Los “cinco grandes” factores, ampliamente aceptados actualmente en el campo de la psicología de la personalidad, son los siguientes:
- Extroversión. El grado en que una persona es habladora, sociable, activa, dinámica y entusiasta.
- Simpatía. El grado en que una persona se fía de la gente, es amigable, generosa, tolerante, honrada, cooperativa y flexible.
- Diligencia. El grado en que una persona es formal y organizada y se ajusta y persevera en sus tareas.
- Estabilidad emocional. El grado en que una persona es segura, tranquila, independiente y autónoma.
- Abierta a la experiencia. El grado en que una persona es intelectual, filosófica, intuitiva, creativa, artística y curiosa.
De los cinco factores, la diligencia parece ser el que está más relacionado con el rendimiento en el trabajo. Es difícil encontrar una medida del rendimiento en el trabajo que no exija la perseverancia, o una organización que no se beneficie de contratar a empleados diligentes. La diligencia es pues el estimador de personalidad más válido en términos generales, en cuanto a rendimiento en el trabajo. La diligencia también se ha demostrado que está relacionada con la seguridad en el trabajo. Por ejemplo, las personas con bajos niveles de diligencia tienden a ignorar las normas y los reglamentos de seguridad y, por tanto, tienden a sufrir más accidentes y daños que las personas con elevados niveles de diligencia.
La validez de los demás factores de personalidad parece ser más dependiente del trabajo en cuestión, lo que nos lleva a realizar dos advertencias sobre los test de personalidad. En primer lugar, el que las características de personalidad sean estimadores válidos del rendimiento en el trabajo depende tanto del puesto como de los criterios utilizados para medir el rendimiento. Debería hacerse primero un análisis del puesto para identificar los factores de la personalidad que mejoran el rendimiento. En segundo lugar, la personalidad podría desempeñar un pequeño papel o ninguno a la hora de predecir el rendimiento en ciertas medidas, como el número de piezas producidas en una fábrica (que podría depender en gran medida de factores como la velocidad de la cadena de montaje). Sin embargo, los factores de la personalidad podrían desempeñar un papel crítico en trabajos que están menos regulados y exigen trabajar en equipo y ser flexible. En este caso, los procedimientos de selección deberían tener en cuenta tanto la personalidad como la situación laboral. Algunos tipos de personas podrían encajar mejor en algunas situaciones que en otras. El Recuadro 5.1. subraya una característica individual que podría marcar una importante diferencia en un contexto internacional. Los estudios recientes han demostrado que la personalidad puede ser un estimador preciso del rendimiento no sólo de los candidatos a un puesto, sino también de los estudiantes.
Test de honestidad
Una empresa típica pierde aproximadamente el seis por ciento de sus ingresos anuales debido a robos de los empleados. Los resultados de una encuesta indican que los robos de los empleados suponen casi la mitad de la disminución de todo el inventario, con un coste anual de cerca de 16 billones de dólares. Dada esta situación, no es extraño que los empresarios quieran asegurarse de que están contratando a trabajadores honestos. El test del polígrafo mide el pulso del entrevistador, su respiración y su transpiración mientras se le hacen una serie de preguntas. En teoría estas medidas fisiológicas cambiarán cuando el entrevistado no diga la verdad. Sin embargo, la tramitación de la Ley federal de Protección al Polígrafo de los Empleados (Employee Polygraph Protection Act) de 1988 supuso la eliminación del uso del polígrafo.
Los test de honestidad e integridad están diseñados para identificar los candidatos a un puesto de trabajo que es probable que se impliquen en robos y otros comportamientos indeseables. Los test de integridad pueden administrarse actualmente en una variedad de formas, lo que incluye lápiz y papel, teléfono o vía Internet, entre otras. El test típico mide las actitudes hacia la honestidad, particularmente si el candidato considera normal y no criminal un comportamiento deshonesto. Por ejemplo, el test podría medir la tolerancia de un candidato al robo realizado por otras personas y el grado en que el candidato cree que la mayoría de las personas roban regularmente.
Un estudio realizado por investigadores independientes parece confirmar la validez de los test de honestidad. Este estudio demostró que aquellos que obtenían menos puntuación en el test de honestidad era menos probable que robaran a su empresa. Un estudio reciente realizado por la principal editorial de test de honestidad respalda la validez de la medida. De forma más específica, una tienda empezó a utilizar el test de integridad en 600 de sus 1.900 establecimientos. En un año la tasa de reducción del inventario se redujo en un 35 por ciento en las tiendas en las que se empleó el test, mientras que se incrementó en un diez por ciento en las tiendas donde no se empleó.
En cualquier caso, los test de honestidad son controvertidos. La mayoría de los argumentos en contra de los test de integridad se centran en el tema de los resultados falsos positivos: personas que son honestas pero puntúan bajo en los test. Generalmente, al menos el 40 por ciento de quieres responden a los test reciben malas notas. Para ver la puntuación que usted podría tener en un test de este tipo, responda a la muestra de preguntas del test de honestidad que se muestran en el Cuaderno del Director, “Sus respuestas podrían llevarle a ganar su puesto o perderlo”.
Entrevistas
Aunque la entrevista de trabajo es probablemente la herramienta de selección más común, a menudo ha sido criticada por su escasa fiabilidad y reducida validez. Innumerables estudios han demostrado que los entrevistadores no están de acuerdo en sus valoraciones de los candidatos. Otras críticas incluyen las limitaciones del juicio humano y los sesgos de cada entrevistador. Por ejemplo, uno de los primeros estudios demostró que la mayoría de los entrevistadores toma sus decisiones sobre los candidatos en los dos o tres primeros minutos de la entrevista76. Las decisiones precipitadas pueden afectar negativamente a la validez de la entrevista porque se hacen sobre la base de una información limitada. Sin embargo, las investigaciones más recientes indican que los entrevistadores no toman decisiones tan precipitadamente.
Otra crítica es que las entrevistas tradicionales se realizan de tal manera que la experiencia de la entrevista es muy diferente para cada entrevistado. Por ejemplo, es muy frecuente que el entrevistador abra la conversación con la siguiente frase: “Hábleme de usted”. La entrevista transcurre a continuación de diversas maneras, en función de la respuesta del candidato a esa primera pregunta. En esencia, cada candidato experimenta un método de selección diferente.
La insatisfacción con la entrevista tradicional no estructurada ha conducido a un enfoque alternativo denominado entrevista estructurada. La entrevista estructurada parte directamente del análisis de puestos. Plantea una serie de preguntas relacionadas con el puesto de trabajo, con respuestas predeterminadas, que se realizan en todas las entrevistas para cubrir un determinado puesto.
La Figura 5.9 muestra ejemplos de los tres tipos de preguntas que se utilizan normalmente en las entrevistas estructuradas:
- Las preguntas de situación intentan obtener de los candidatos información sobre el modo en que responderían ante determinadas situaciones. Estas preguntas se pueden desarrollar a partir de la técnica de los incidentes críticos del análisis de puestos: los supervisores y trabajadores vuelven a redactar los incidentes críticos del comportamiento como preguntas de situación para la entrevista, a continuación generan y puntúan las posibles respuestas.
- Las preguntas sobre conocimiento del trabajo valoran si los candidatos tienen los conocimientos básicos necesarios para realizar el trabajo.
- Las preguntas sobre los requisitos del trabajador valoran la voluntad del candidato de realizar el trabajo en las condiciones establecidas.
Las entrevistas estructuradas son estimadores válidos del rendimiento en el trabajo. En primer lugar, el contenido de la entrevista estructurada está, por su diseño, limitado a los factores relacionados con el puesto. Segundo, las preguntas que se plantean se hacen a todos los entrevistados. Tercero, todas las respuestas se puntúan de la misma manera. Finalmente, puesto que normalmente hay un grupo de entrevistadores que llevan a cabo las entrevistas estructuradas, se limita el efecto de la idiosincrasia y el sesgo de cada entrevistador.
Las entrevistas estructuradas se han utilizado con mucho éxito en muchas empresas. Los paneles de entrevistadores van de dos a seis miembros y generalmente incluyen un profesional de RRHH, el director que contrata y la persona que será el supervisor del candidato. Los paneles a menudo también incluyen a personas clave de otros departamentos que tienen que colaborar estrechamente con el nuevo contratado.
La práctica habitual consiste en entrevistar a todos los candidatos en un período de entre uno y dos días. Esto facilita el recordar las respuestas de los entrevistados y poder compararlas. Inmediatamente después de la entrevista, los miembros del panel evalúan a los entrevistados utilizando una hoja de una o dos páginas en el que aparece una lista de dimensiones importantes del trabajo así como una escala de puntuación de cinco puntos. Una vez que cada entrevistador ha calificado al candidato, un miembro del panel, normalmente el profesional de RRHH o el director encargado de la contratación, conduce la discusión fruto de la cual el panel alcanza una calificación conjunta del candidato. Cuando todos los candidatos han sido entrevistados, el panel establece un ranking de candidatos aceptables para el puesto.
Si la entrevista estructurada es tan eficaz, ¿por qué siguen siendo mucho más populares las entrevistas tradicionales? Una razón es que muchos equiparan el formato del panel de las entrevistas estructuradas con una prueba de estrés. Otra es que las organizaciones consideran que las entrevistas tradicionales son bastante útiles, probablemente porque sirven para más funciones que la exclusiva de selección. Por ejemplo, puede ser una herramienta eficaz de relaciones públicas en la que el entrevistador da una imagen positiva de la organización. Además, la entrevista no estructurada podría ser un estimador válido del grado en que un candidato encaja con la organización.
Finalmente, las entrevistas no estructuradas podrían ser mejores que las entrevistas estructuradas para identificar a los candidatos no adecuados85. Muchas veces, un candidato que parecía “perfecto” sobre el papel muestra cualidades no deseadas durante una entrevista no estructurada (Figura 5.10).
Independientemente de que los empresarios elijan entre una entrevista estructurada o una no estructurada, tienen que asegurarse de que sus preguntas no son ilegales. Las empresas que hacen determinadas preguntas a los candidatos (por ejemplo, sobre raza, credo, sexo, nacionalidad, estado civil o número de hijos), ya sea en los impresos de solicitud o en el proceso de la entrevista, corren el riesgo de ser demandadas.
Para operar dentro de los límites impuestos por la ley, los entrevistadores deberían recordar nueve cosas que no deben preguntar durante la entrevista:
- No se puede preguntar a los candidatos si tienen niños, piensan tener niños o cómo cuidan de sus hijos durante la jornada laboral.
- No se puede preguntar la edad del candidato.
- No se puede preguntar al candidato si tiene una minusvalía física o mental que pudiera interferir en el desempeño del cargo. La ley permite que los empresarios analicen la cuestión de las minusvalías sólo tras haber hecho una oferta de trabajo condicionada a la superación satisfactoria de una prueba física, médica o de requisitos del trabajo.
- No se puede preguntar por características relacionadas con la estatura o el peso del candidato.
- No se puede preguntar a una mujer el nombre de soltera. Algunos empresarios han hecho esta pregunta para averiguar el estado civil, otro tema que está fuera de los límites de la entrevista tanto a hombres como mujeres.
- No se puede preguntar a los candidatos sobre su nacionalidad.
- No se puede preguntar a los candidatos sobre su historial delictivo. Sin embargo, sí se puede preguntar a un candidato si ha sido condenado por algún crimen.
- No se puede preguntar al candidato si fuma. Puesto que hay muchas ordenanzas locales y estatales que prohíben fumar en ciertos edificios, la pregunta más adecuada es si el candidato es consciente de estas normativas y si está dispuesto a cumplirlas.
- No se puede preguntar al candidato si tiene el SIDA o si es seropositivo.
La cuestión clave a recordar es que no se pueden hacer preguntas no vinculadas con el propio trabajo. En su lugar, los entrevistadores deberían centrarse en el objetivo de contratar a alguien que esté cualificado para realizar las tareas que requiere el puesto de trabajo.
Centros de evaluación
Un centro de evaluación es un conjunto de tareas o ejercicios simulados que se pide que realicen los candidatos (normalmente a posiciones directivas). Los observadores califican la realización de las tareas y de ahí infieren las habilidades y capacidades directivas del candidato. Muchas organizaciones utilizan centros de evaluación para el reclutamiento externo y la promoción interna. Las respuestas a una encuesta a escala europea indicaron que más de la mitad de las grandes organizaciones (con más de 1.000 empleados) utilizan los centros de evaluación.
Aunque caros, los centros de evaluación parecen ser estimadores válidos del rendimiento en un puesto de dirección. Los centros de evaluación también parecen ser una técnica eficaz para juzgar competencias de liderazgo clave. Los centros de evaluación podrían resultar rentables cuando los costes de una mala decisión sobre contratación o promoción son elevados. Sin embargo, si se cuenta con un presupuesto restringido, el coste de un centro de valoración puede resultar prohibitivo. Por ejemplo, el estado de Maryland solía obligar a utilizar centros de evaluación para la contratación de directores de escuelas, pero este requisito tuvo que ser abandonado porque el gasto de entre 1.200 y 1.500 dólares por candidato resultaba excesivamente elevado.
Los centros de evaluación suelen estar fuera de las instalaciones de la empresa, duran de uno a tres días y pueden llegar a incluir hasta seis candidatos al mismo tiempo. La mayoría evalúan las habilidades de los candidatos en cuatro áreas: organización, planificación, toma de decisiones y liderazgo. Sin embargo, existe una importante variedad de ejercicios posibles, de formas de realizarlos y de puntuar los resultados. Los candidatos que son capaces de dejar atrás una actividad y centrarse en el siguiente reto es probable que tengan mejores resultados en el centro de evaluación. Además, los candidatos que no son muy dominantes o muy tímidos pero que pueden interactuar bien con otros es probable que tengan mejores resultados.
El ejercicio de la agenda es probablemente el más asociado a los centros de evaluación. Incluye el tipo de problemas, mensajes, informes, etc., que se pueden encontrar en la agenda de trabajo de un directivo. Se pide a los candidatos que resuelvan estas cuestiones como crean conveniente y después se les valora en cuanto a la fijación de prioridades, su grado de creatividad y capacidad de reacción cuando resuelven cada cuestión, la calidad de sus decisiones y otros factores. El resultado en uno de estos ejercicios puede ser muy revelador. A menudo puede resaltar las habilidades de un candidato que, de lo contrario, hubieran pasado desapercibidas.
Test de drogas
El análisis de drogas previo al empleo normalmente consiste en pedir a los candidatos que pasen un análisis de orina como parte de los procedimientos rutinarios de selección. Los candidatos cuyos test den positivo son generalmente eliminados de posteriores consideraciones. Como alternativa, se les puede dar la opción de pasar otro análisis, pagado de su bolsillo, si no están de acuerdo con el primer resultado.
El objetivo de estos análisis de drogas es evitar la contratación de personas que pueden convertirse en trabajadores problemáticos. El número de empleados que dan positivo y el número de empresarios que conducen test de drogas se ha reducido. En 1988, el porcentaje de trabajadores estadounidenses que dieron positivo por drogas ilegales fue del 13,6 por ciento. Este porcentaje se ha reducido, alcanzando en 2004 el 4,5 por ciento. Un estudio reciente de la Asociación Americana de Dirección de Empresas (American Management Association) encontró que el 62 por ciento de las empresas hacen un test de drogas ilegales, lo que supone una reducción del 81 por ciento en 1996.
¿Están correlacionados los resultados del test de drogas con el rendimiento posterior en el trabajo de un candidato? La respuesta es sí. En un estudio realizado por el servicio postal de EE.UU. se tomaron muestras de orina de 5.000 candidatos a un puesto de trabajo, pero los resultados no fueron utilizados con fines de contratación. Entre seis meses y un año después, se encontró que los candidatos que habían dado positivo en los análisis se ausentaban del trabajo un 41 por ciento más y fueron despedidos en un 38 por ciento más que aquellos que no dieron positivo. Parece que el análisis de drogas es un estimador válido del rendimiento en el trabajo.
Comprobación de referencias
Uno de los mejores métodos para predecir el éxito futuro de los posibles empleados consiste en comprobar su historial laboral anterior. El temor a ser demandadas por difamación ha provocado que las empresas, a menudo, no ofrezcan información laboral sobre sus antiguos empleados. Sin embargo, la comprobación de las referencias es la mejor táctica que puede utilizar un empresario para evitar demandas por negligencia en la contratación, en las que el empresario es responsable de los accidentes que tengan sus empleados en el trabajo. ¿Qué tendrían que hacer las empresas?
Los tribunales de casi todos los estados han afirmado que los empresarios (tanto anteriores como futuros) tienen un “importante privilegio” para discutir el rendimiento laboral anterior de un empleado. Pero, para poder disfrutar de ese privilegio, la empresa tiene que seguir tres reglas. La primera, debe determinar que el que pregunta tiene la necesidad de saber por motivos del puesto. La segunda, el empresario anterior tiene que dar, únicamente, información veraz. La tercera, la información relativa a la igualdad de oportunidades en el empleo (como la raza o edad del empleado) no debería ser revelada.
Comprobación del historial
Las comprobaciones del historial son distintas a las comprobaciones de referencias y pueden incluir, dependiendo del puesto a cubrir, comprobaciones del historial criminal, verificaciones de logros académicos, comprobaciones de antecedentes en la conducción, comprobaciones de la situación de inmigración y comprobaciones de la seguridad social. La principal motivación de una organización para realizar comprobaciones de historiales es evitar una demanda por contratación negligente. Sin embargo, después del ataque terrorista del 11 de septiembre de 2001, las organizaciones están ampliando sus esfuerzos por una cuestión de seguridad. La Ley de Patriotismo (Patriot Act), aprobada en noviembre de 2001, requiere que se compruebe el historial de las personas que trabajan con determinadas toxinas y sustancias prohibidas e ilegales. La necesidad de una comprobación del historial también viene determinada por la frecuencia con la que se encuentra desinformación en las solicitudes. HireRight, una empresa que realiza comprobaciones de historiales, ha estimado que el 34 por ciento de los formularios de solicitud contienen mentiras descaradas en relación con la experiencia en el trabajo, la educación y las habilidades requeridas. HireRight también encuentra que cerca del nueve por ciento de los candidatos falsifican sus notas de la universidad y enumeran puestos y empresas que no existen.
Análisis grafológico
La grafología, el estudio de la grafía con el objetivo de evaluar la personalidad y otras características individuales, se utiliza de forma habitual para evaluar candidatos a un puesto en Europa, origen de esta técnica. El análisis puede implicar la valoración de más de 300 aspectos distintos de la escritura, incluyendo la pendiente de las letras, la altura a la que se cruza la letra t y la presión ejercida al escribir. Aunque en EE.UU. no se utiliza la grafología tanto como en Europa, se estima que más de 3.000 organizaciones estadounidenses recurren a este procedimiento como parte de su proceso de selección. Además, el uso ocasional y encubierto de la grafología puede ser cada vez más común y podría estar incrementándose. La cuestión importante, por supuesto, es saber si la escritura es un estimador válido del rendimiento en el trabajo. La investigación al respecto indica que la respuesta es no.
Un estudio recopiló muestras de escritura de 115 asesores inmobiliarios y los entregó a 20 grafólogos, que puntuaron cada muestra en relación con una variedad de rasgos, como la confianza, la orientación a vender y la capacidad de tomar decisiones. Posteriormente, estos resultados fueron comparados con las puntuaciones de rendimiento reales de los sujetos, así como con las medidas objetivas de rendimiento, como el volumen de ventas total. Las conclusiones de los grafólogos fueron bastante consistentes (fiabilidad). Sin embargo, ninguna de las conclusiones estaba correlacionada con ninguna de las medidas de rendimiento, por lo que la grafología no puede ser considerada como una medida válida. Esta conclusión está respaldada por otras investigaciones sobre la grafología. Así pues, no debería utilizarse como instrumento de selección y hay que estar alerta cuando se ve en una revista o periódico que la grafología se considera una herramienta válida de selección.
COMBINACIÓN DE PREDICTORES
Las organizaciones utilizan a menudo múltiples métodos para recopilar información sobre los candidatos. Por ejemplo, los directivos podrían ser seleccionados sobre la base de su rendimiento pasado, la evaluación en un centro de valoración y una entrevista con quien será su superior.
¿Cómo habría que combinar estas informaciones para tomar una buena decisión de selección? Existen tres estrategias básicas. La primera exige tomar una decisión de selección preliminar tras finalizar cada método. Este enfoque se denomina estrategia de múltiples obstáculos o salto de vallas, porque el candidato tiene que superar cada obstáculo antes de pasar al siguiente. Aquellos que no superan un obstáculo quedan eliminados de consideraciones posteriores.
Los dos planteamientos restantes exigen recopilar toda la información antes de tomar cualquier decisión; la diferencia estriba en la forma de combinar la información. En una estrategia clínica, el que toma la decisión evalúa de forma subjetiva toda la información para formarse un juicio general. En una estrategia estadística, las diversas informaciones se combinan con una fórmula matemática y el trabajo se ofrece al candidato con mejor puntuación.
La estrategia de salto de vallas suele utilizarse cuando hay que elegir entre una gran número de candidatos. Normalmente, el procedimiento consiste en utilizar los métodos menos caros al principio, para desechar a los candidatos que claramente carecen de la cualificación necesaria. Los estudios de investigación indican que la estrategia estadística normalmente es más fiable y válida que la estrategia clínica, pero mucha gente (y probablemente la mayoría de las organizaciones) prefieren la estrategia clínica.
SELECCIÓN Y AJUSTE PERSONA-ORGANIZACIÓN
Muchas empresas han utilizado con éxito las diversas herramientas de selección para contratar a empleados superiores a la media, que han contribuido en gran medida a los resultados de la empresa108. Sin embargo, para un creciente número de organizaciones el enfoque tradicional de selección podría no ser suficiente. En muchas empresas, las actividades y las decisiones están descentralizadas y los trabajadores trabajan en equipos multi-funcionales. En estas situaciones, las habilidades de los candidatos en el trabajo (medidas por las pruebas de selección) podrían no ser tan importantes como su capacidad para trabajar en un entorno de alta participación y responsabilidad.
Por ello, algunas empresas han estado buscado la manera de medir el grado de “ajuste” entre los candidatos a un trabajo y la organización. Sin embargo, al menos existen dos preocupaciones en relación a las medidas de ajuste en el proceso de selección. Primero, no está claro que una organización pueda defender una demanda por discriminación con el argumento de una “falta de ajuste”, en lugar de una “carencia de habilidades necesarias para el trabajo”. Segundo, la mayor parte de la investigación ha validado los métodos de selección utilizando la valoración de los supervisores sobre el rendimiento en el trabajo en relación con características específicas relevantes para el mismo. Así pues, aunque conocemos las herramientas de selección que predicen mejor el rendimiento laboral, no sabemos hasta qué punto predicen el ajuste a la organización.
REACCIONES A LOS INSTRUMENTOS DE SELECCIÓN
En las últimas páginas hemos discutido la predicción del rendimiento en el trabajo a partir de las diversas herramientas de selección. A continuación, consideramos las reacciones a esas herramientas de selección. ¿Cómo reaccionan los candidatos y los directivos ante los métodos de selección que hemos analizado? La respuesta es importante porque estas reacciones pueden constituir el factor determinante de una decisión por la cual se archive una demanda legal.
- Reacciones de los candidatos a los instrumentos de selección. Los candidatos son los destinatarios principales de los sistemas de selección; quieren y pueden exigir instrumentos justos de selección. Además, sus reacciones hacia los métodos de selección pueden influir en las opiniones que tienen de la organización y en su decisión de aceptar o rechazar una oferta de empleo. Las reacciones de los candidatos hacia las herramientas de selección también influyen en su deseo de comprar los productos de la empresa. ¿Cuáles son las pruebas de selección ante las cuales los candidatos reaccionen más y menos favorablemente? Han surgido varias conclusiones interesantes. Por ejemplo, a pesar del creciente uso de las pruebas de valoración de la personalidad como estimadores del rendimiento, muchos candidatos consideran que las características de la personalidad pueden “disimularse” y que no son relevantes para el trabajo. Además, los candidatos perciben que los biodatos, que tienen una validez importante, son irrelevantes y agreden su intimidad; también suelen reaccionar negativamente ante medidas de capacidad cognitiva. Reaccionan más favorablemente a las simulaciones del trabajo (por ejemplo, los ejercicios en un centro de evaluación) y a las entrevistas.
- Reacciones de los directivos a los sistemas de selección. Los directivos necesitan contar con sistemas de selección rápidos, fáciles de administrar y que ofrezcan resultados fáciles de entender. Sin embargo, pocas investigaciones han considerado las reacciones de los directivos a los sistemas de selección. Un estudio encuestó a 635 directivos de 38 agencias gubernamentales. El estudio valoraba la percepción de los directivos sobre diversos factores relacionados con el proceso de selección, incluyendo los métodos de selección. Estas conclusiones se utilizaron para revisar los sistemas de selección y otras prácticas de RRHH en estas agencias.
Una cuestión importante es el grado en que una organización debería equilibrar las medidas tradicionales de fiabilidad y validez con las medidas de las reacciones de los candidatos y los directivos en la determinación de los métodos de selección que se utilizarán. Claramente, la fiabilidad y la validez no pueden descartarse por completo. Es necesario mantener un equilibrio razonable entre los criterios tradicionales de fiabilidad y validez y los criterios cualitativos sobre las reacciones de candidatos y directivos.