MEJORAR LA GESTIÓN DE LA DIVERSIDAD

Las empresas que más se han esforzado en gestionar con éxito la diversidad tienden a compartir una serie de características. Estos factores son el compromiso de la alta dirección por valorar la diversidad, los programas de formación sobre diversidad, los grupos de apoyo de empleados, la adaptación a las necesidades familiares, los programas de aprendizaje y la utilización de mentores, los estándares de comunicación, las actividades especiales organizadas, las auditorías de la diversidad y una política que responsabiliza a la dirección del éxito de los esfuerzos realizados para gestionar la diversidad.

En los últimos años, Fortune ha publicado una lista de las “50 mejores empresas para los asiáticos, negros e hispanos”100. Los jueces consideran muchos de los factores que acabamos de mencionar. Esta es una muestra de algunas de las prácticas de diversidad eficaces realizadas por las empresas que están en la cima:

  • McDonalds hace un esfuerzo conjunto para abastecerse de las minorias, que actualmente representan la mitad de sus empleados.
  • Nordstrom considera la tasa de retención de las minorías como un factor clave en la evaluación del rendimiento del director. La empresa además tiene un programa de difusión que trata de conseguir la participación de empresas de las que son propietarios las minorías en la construcción de nuevas tiendas.
  • General Motors ha celebrado un día de Inmersión en la Diversidad, al que han asistido 300 altos ejecutivos.

COMPROMISO DE LA ALTA DIRECCIÓN PARA VALORAR LA DIVERSIDAD

Es bastante improbable que los directores de división, los directivos intermedios, los supervisores y otras personas que ocupan puestos de autoridad favorezcan la diversidad si piensan que el director general y sus subordinados directos no están totalmente comprometidos con la valoración de la diversidad. Xerox, DuPont, Corning, Procter & Gamble, Avon, the Miami Herald, Digital Equipment Corporation, U.S. West y otros innovadores en la gestión con éxito de la diversidad, tienen unos directores generales que están totalmente dedicados a poner en práctica sus ideales. Por ejemplo, Avon ha creado un consejo de participación multicultural (que incluye al director general) que se reúne con regularidad. De igual forma, en un sorprendente folleto de diez páginas a todo color, el Director General de Corning anunció que la gestión de la diversidad era una de las tres principales prioridades de la empresa, junto con la gestión de la calidad total y un alto rendimiento para los accionistas.

PROGRAMAS DE FORMACIÓN EN DIVERSIDAD

Los supervisores tienen que desarrollar nuevas capacidades que les permitan dirigir y motivar a una plantilla diversa. Ortho-McNeil Pharmaceutical, Hewlett-Packard, Wells Fargo, Kaiser Permanente y otras empresas han desarrollado amplios programas internos de formación en diversidad que preparan y conciencian, incluyendo seminarios para educar a los directivos y a los empleados en las diferencias específicas culturales y por sexos y en la manera de responder a estas diferencias en el trabajo.

Gran parte de los experimentos que se están llevando a cabo con este tipo de programas se realizan en EE.UU. DuPont ha patrocinado una conferencia, con todos los gastos pagados, para que los directivos afroamericanos discutan los problemas a los que se enfrentan y la forma en que podrían contribuir mejor a la empresa. AT&T ha ofrecido seminarios diseñados para ayudar a los empleados más tradicionales a sentirse cómodos trabajando con empleados homosexuales y para suprimir las bromas e insultos ofensivos en el trabajo. Corning ha introducido un programa de formación, obligatorio y de cuatro días de duración, para 7.000 empleados asalariados: un día y medio para la concienciación sexual y dos días y medio para la concienciación étnica.

Según la Sociedad para la Gestión de los Recursos Humanos (Society for Human Resource Management (SHRM), la formación en la diversidad “es un componente fundamental de las iniciativas de diversidad y representa una oportunidad para las empresas para informar y educar a la dirección y a la plantilla en temas de diversidad”. SHRM sugiere que los programas de formación en diversidad eficaces necesitan enfrentarse con cuestiones complejas que tienen más que ver con el comportamiento humano que con la raza, el género, la edad y similares (véase la Figura 4.2, “Cuestiones a considerar en la formación en la diversidad”). No obstante, este informe además señala que frecuentemente estos programas no cumplen las expectativas. Varios factores determinan la eficacia de estos programas.

En primer lugar, la formación puede que se haya producido en un momento en el que los empleados estaban preocupados por prioridades más urgentes (como una reducción de plantilla, un aumento en el nivel del trabajo, o el lanzamiento de un nuevo producto con plazos estrictos). En segundo lugar, si los empleados perciben que derterminadas fuerzas externas, como por ejemplo una orden judicial o un decreto gubernamental, han provocado la formación, se pueden resistir. En tercer lugar, si la formación posiciona a unos como culpables y a otros como víctimas, aquellos que se sienten acusados pueden adoptar una postura defensiva. Por último, si la diversidad se considera de dominio de unos pocos grupos (gente de color y mujeres, por ejemplo), cualquier otro puede sentirse fuera y ver la iniciativa como de otros, no para él.

Para evitar estos cuatro problemas, la SHRM ofrece recomendaciones como crear grupos formados por gente que se encargue de encontrar errores en la formación; formar un consejo de la diversidad que tenga una representación transversal de empleados con una amplia variedad de puntos de vista y aptitudes; explorar formas de transmitir la formación que no sea el formato típico de la clase (por ejemplo el coaching uno a uno para ayudar a los directivos a resolver los problemas de la diversidad o intervenciones en reuniones del equipo cuando así lo soliciten).

GRUPOS DE APOYO

Algunos empleados perciben que la vida empresarial está de espaldas a su cultura y a sus antecedentes, incluso les es hostil. La percepción de una actitud como “No perteneces a este lugar” o “Estás aquí porque tenemos que cumplir la normativa” es en gran parte la razón que justifica, en muchas empresas, la alta rotación de empleados pertenecientes a minorías.

Para contrarrestar estos sentimientos de marginación, la alta dirección de muchas empresas (como FedEx, Bank of America, Allstate Insurance, DuPont, Marriott y Ryder) ha creado grupos de apoyo. Estos grupos están diseñados para proporcionar un clima acogedor a los empleados de grupos minoritarios que, de otra forma, se sentirían rechazados. Microsoft, por ejemplo, enumera los siguientes grupos de recursos para los empleados en su página web: Negros en Microsoft, Árabes en Microsoft, Germano Parlantes en Microsoft, Trastorno de Déficit de Atención en Microsoft, Papás en Microsoft, Padres Trabajadores en Microsoft, Militares Veteranos de EE.UU. en Microsoft y al menos 30 grupos más. Como puede verse, estos grupos son realmente diversos y no se encuentran restringidos a las categorías tradicionales de género, raza o sexo.

ADAPTACIÓN A LAS NECESIDADES FAMILIARES

Las empresas pueden reducir drásticamente la tasa de rotación de las empleadas si les ayudan a que simultáneamente saquen adelante a su familia y su carrera profesional. Las empresas pueden utilizar las opciones que explicamos a continuación para ayudarlas en esta labor. Desafortunadamente, la mayoría de las empresas no ofrecen todavía estos servicios.

Servicio de guardería

Aunque el número de empresas estadounidenses que ofrecen servicio de guardería está aumentando, la mayoría de las empresas no consideran que este servicio sea responsabilidad de la empresa. El gobierno de EE.UU. tiene una política pasiva en este asunto. Esto contrasta con la mayoría del resto de países industrializados donde el gobierno adopta un papel activo en la provisión de estos servicios (para más detalles, véase Recuadro 4.1).

Patrones laborales alternativos

Las empresas como Quaker Oats, IBM, Ciba-Geigy y Pacific Telesis Group han querido experimentar con nuevas formas de ayudar a las mujeres a encontrar el equilibrio entre sus objetivos profesionales y su maternidad, consiguiendo así conservar muchas de sus mejores empleadas. Como vimos en el Capítulo 2, estos programas adoptan formas diversas, como los horarios flexibles, el teletrabajo y los trabajos compartidos. Una opción cada vez más frecuente es compartir el puesto de trabajo, cuando dos personas se dividen, lo que normalmente es hecho por una persona a tiempo completo. Un estudio de más de 1.000 empresas realizado por la consultora Hewitt Associates descubrió que el 28 por ciento de las empresas ofrecen esta opción, frente al 12 por ciento en 1990. Otra opción es la baja ampliada. Esta opción poco frecuente permite a los empleados tomarse un periodo sabático, a veces incluso hasta tres años, con prestaciones sociales y la garantía de obtener un puesto parecido a su vuelta. Algunas empresas exigen que los trabajadores que se acojan a esta baja estén disponibles para trabajar a tiempo parcial durante su periodo sabático.

PROGRAMAS DE MENTORING

Algunas empresas promueven programas de mentoring, en los que antiguos directivos identifican a mujeres o trabajadores pertenecientes a minorías prometedores y juegan un importante papel dirigiendo sus progresos profesionales. En Marriott, por ejemplo, los empleados discapacitados recién contratados trabajan en equipo con directivos que les sirven de entrenadores. Honeywell y 3M juntan a ejecutivos experimentados con mujeres jóvenes y empleados de minorías para asesorarles en cuanto a sus estrategias profesionales y las políticas de la empresa, al igual que Xerox y DQE Corporation, una empresa de electrodomésticos en Pittsburg.

PROGRAMAS DE APRENDIZAJE

Los programas de aprendizaje son parecidos a los de los mentores, salvo que, en este caso, se forma a los posibles empleados prometedores antes de contratarlos indefinidamente. Al igual que con los mentores, se anima a los directivos de la empresa a participar activamente en estos programas de aprendizaje. Por ejemplo, Sears ha establecido un programa de aprendizaje que ofrece a los estudiantes formación práctica en cuestiones como electrónica básica y reparación. Los mejores estudiantes son contratados diez horas a la semana para trabajar en el Centro de Servicios de Sears. Esta formación práctica se incluye en el currículo académico y los mejores estudiantes son contratados cuando acaba el programa.

ESTÁNDARES DE COMUNICACIÓN

Algunos estilos de comunicación pueden resultar ofensivos para las mujeres y los empleados pertenecientes a minorías. Entre los ejemplos cabe destacar el empleo de “él” cuando se habla de un cargo directivo y “ella” cuando se habla de un cargo de secretaria, la inadecuada presentación o ausencia de las minorías en los informes anuales, el fracaso de alfabetizar los títulos de los grupos étnicos (asiáticos, latinos, etc.) y la utilización de términos como clases protegidas, que pueden tener un significado legal preciso pero que resultan ofensivos para las personas a las que hacen referencia. Para evitar estos problemas, las organizaciones deberían establecer estándares de comunicación que sean sensibles a una población de empleados heterogénea.

AUDITORÍAS DE LA DIVERSIDAD

A menudo, la raíz de un problema relacionado con la diversidad (como la elevada rotación de los empleados pertenecientes a minorías) no resulta evidente de forma inmediata. En estas circunstancias, la investigación, en forma de una auditoría de la diversidad, puede ser necesaria para descubrir las posibles causas. Desafortunadamente, algunas empresas son reacias a realizar una auditoría de la diversidad oficial por temor a que la información descubierta pueda ser utilizada después en una demanda contra la empresa. El caso de Johnson & Johnson (J&J), la mayor empresa fabricante de productos de droguería, es un buen ejemplo reciente. Una auditoría de diversidad voluntaria llevada a cabo por J&J (escrita en un documento formal y confidencial) recogió las preocupaciones acerca del adecuado sistema de promociones, los salarios desiguales y el alcance insuficiente en la contratación de mujeres y minorías. El informe de diversidad se terminó usando como un arma legal imprevista contra J&J cuatro años después cuando fue descubierta. Varios empleados afroamericanos e hispanoamericanos que argumentaron que “los ejecutivos sabían desde hacía años que no se estaban cumpliendo los objetivos de promoción de dichos empleados y no habían hecho nada para resolverlo”, la enviaron a un tribunal federal en Nueva Jersey. Un portavoz de la empresa, Marc Monseau, enfatizó que el informe de la auditoría de la diversidad “debería considerarse en un contexto más amplio de auto-examen continuo en Johnson & Johnson. Nosotros realizamos un autoanálisis crítico porque siempre estamos tratando de mejorar nuestros procesos y nuestros resultados. Esto alcanza a todos los aspectos de nuestro negocio, incluyendo la diversidad”. Cuando se escribe este libro, la demanda está todavía pendiente.

GESTIÓN RESPONSABLE Y RESPONSABILIDAD

La gestión de la diversidad no será una prioridad ni un objetivo empresarial formal a no ser que los directivos y supervisores sean responsables de su aplicación y recompensados si lo consiguen. Como mínimo, la buena gestión de la diversidad debería ser una de las variables a considerar en el sistema de evaluación del rendimiento por parte de aquellos que ostentan posiciones de autoridad. Por ejemplo, en Garrett Company, un fabricante de motores de aviones supersónicos, las primas dependen del historial de gestión de la diversidad del supervisor.

ALGUNAS ADVERTENCIAS

Se deben evitar dos inconvenientes potenciales en los programas de gestión de la diversidad: (1) que surja el “síndrome del blanco apaleado” y (2) el fomento de los estereotipos.

EVITAR QUE APAREZCA EL “SÍNDROME DEL BLANCO APALEADO”

Para que los programas de gestión de la diversidad tengan éxito es fundamental no aceptar que la gestión de la diversidad sólo es otra frase pegadiza para ofrecer oportunidades a las mujeres y a las minorías a costa del hombre blanco. De lo contrario, estos programas probablemente generarán resentimientos, aumentarán la ansiedad e incrementarán los prejuicios por parte de los que se sienten amenazados. La dirección debería destacar continuamente los aspectos positivos de la diversidad de los empleados enfocándolo como algo que (1) debe hacerse para lograr una ventaja competitiva y (2) se hace en beneficio de todos. Los programas de formación, si están diseñados correctamente, pueden utilizarse como vehículos eficientes para transmitir estos mensajes. Otra opción es utilizar el sistema de recompensas. Por ejemplo, Whirpool distribuyó 2.700 dólares adicionales a cada empleado de su fábrica de Benton Harbor Michigan, en un solo año, como recompensa por las mejoras de calidad y productividad. La fábrica contaba con una amplia población que pertenecía a minorías y el incentivo al grupo indujo a todos sus empleados a colaborar más estrechamente en lo que consideraban un esfuerzo que siempre daría resultado.

Lo ideal sería que las empresas adoptaran una definición amplia de diversidad que considere todos los tipos de diferencias entre los empleados, incluyendo (aunque no limitándose a) la raza y el género. Una definición amplia de diversificación invitará a la participación y disminuirá la resistencia.

EVITAR FOMENTAR LOS ESTEREOTIPOS

Como veíamos antes, un peligro inherente a los programas de diversidad lo encontramos en el hecho de que uno puede sacar conclusiones de una determinada persona a partir únicamente de sus características dentro de un grupo. Recuérdese que las diferencias entre los individuos dentro de cualquier grupo determinado son casi siempre mayores que las diferencias “medias” o típicas entre dos grupos cualquiera. El determinismo cultural –promover la idea de que se pueden inferir las motivaciones, los intereses, los valores y los patrones de comportamiento de un individuo a partir del grupo al que pertenece– crea una mentalidad de división de “nosotros contra ellos”.

Por desgracia, los programas de concienciación cultural y otras actividades de formación en diversidad tienden (involuntariamente) a dramatizar demasiado el tema. Esto puede llevar a los participantes a extraer conclusiones sobre los grupos que son totalmente erróneas (y probablemente ofensivas) cuando se aplican a un determinado empleado. Algunas empresas han empezado a utilizar el término formación amplia (inclusiveness training) para promover la idea de que tal formación pretende unir a la gente más que tratarla como miembros de una clase concreta.

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