Cuando el supervisor de su departamento se jubiló el año pasado, Steve, un empleado de elevado rendimiento, pensó que sería promocionado para el cargo. Habló con Natalie, la directora de la unidad, sobre su interés y ella le aseguró que sería tenido en cuenta. Lo siguiente que supo Steve es que habían ofrecido el puesto a una persona que venía de fuera de la empresa.
Steve se sintió decepcionado y furioso, y la falta de explicación no mejoró las cosas. Conocía los entresijos técnicos del trabajo tan bien como el que más y siempre había alcanzado sus objetivos de rendimiento. ¿Qué tenía que hacer para llegar a ocupar un puesto de dirección?
Tras un par de semanas de esperar silenciosamente, Steve decidió preguntar directamente a Natalie por qué no se le había ofrecido el puesto de supervisor. Natalie pareció bastante sorprendida del interés de Steve por ser promocionado. Le dijo que no había creído que tuviera tanto interés en ser supervisor y que le habían ofrecido el puesto a la otra persona sencillamente porque sus credenciales eran mejores. Aconsejó a Steve que se siguiera esforzando, que antes o después surgiría otra oportunidad.
Steve seguía sin entender qué tenía que hacer para ser promocionado. Cuando llegó a su casa esa noche, hizo unas cuantas llamadas telefónicas a algunas ofertas de trabajo que había visto anunciadas. Tal vez podría progresar más rápidamente en otra empresa. Aunque no se fuera de GCX, pensó, sin duda no iba a volver a dejar pasar otras oportunidades por la empresa. Tenía unos cuantos días libres todavía y pensaba tomárselos cuanto antes.
Allesandra se relajó en casa tras dos largos e interesantes días. Su empresa, una gran empresa de telecomunicaciones, la había enviado a un centro de evaluación para evaluar sus fortalezas y debilidades como posible directiva de nivel intermedio. Actualmente, ocupaba el cargo de jefe de ventas en una oficina de Des Moines, Iowa, y era responsable del área metropolitana circundante.
Su experiencia en el centro de evaluación no podría haber sido mejor. Tras un día y medio de diversas actividades, se había reunido con los asesores que dirigían el centro. Le dijeron que, sin duda, tenía todas las características que su empresa estaba buscando para un futuro directivo. Tenía algunas áreas más débiles –sobre todo la confianza en sí misma para defender sus ideas cuando se enfrentaba a una situación de oposición a las mismas– pero ya era consciente de ello y estaba trabajando para superar su timidez. Le dijeron que el mismo informe que recibiera ella también se lo darían a su jefe, así como al director de RRHH responsable de la gestión de las actividades de promoción. Sabía que, aunque podrían pasar uno o dos años antes de que hubiera una vacante, estaba en el buen camino para promocionar.
EL ENFOQUE DIRECTIVO
La experiencia de Steve, por desgracia, es mucho más común que la de Allessandra: los trabajadores suelen tener objetivos y ambiciones que sus organizaciones desconocen. Independientemente de que estos objetivos sean realistas o no, el no avanzar hacia su consecución puede tener un efecto muy negativo en el rendimiento.
Ofrecer a los empleados oportunidades para crecer y desarrollarse puede garantizar que los trabajadores mantengan el ritmo de cambio del entorno empresarial. Además, si usted hace este tipo de inversión en sus empleados, es más probable que los trabajadores se queden en la empresa en lugar de optar por irse a la competencia.
A menudo, empresario y trabajador comparten la responsabilidad en el desarrollo de la carrera profesional. En su trabajo como directivo, por tanto, es probable que sea parcialmente responsable de su propia carrera profesional y de la de sus trabajadores. Como parte de esa responsabilidad, puede que tenga que actuar de mentor, ya sea formal o informalmente. En este capítulo, analizamos de qué modo puede ayudar a gestionar el desarrollo de la carrera profesional de otros y el suyo propio. Primero, definimos qué significa el desarrollo de la carrera profesional. Segundo, analizamos algunos de los principales retos en el desarrollo de la carrera y ofrecemos algunas alternativas para ayudar a los directivos a evitar los problemas en esta área. Concluimos con un análisis de la autogestión de la carrera profesional.