Un hombre visita a un terapeuta y dice: “Acaban de despedirme por séptima vez en los últimos cinco años. Tengo problemas con mi esposa, y ya me he divorciado tres veces. Necesito desesperadamente que usted me ayude a comprender. ¿Por qué hay tanta gente desquiciada en el mundo?”
Imaginemos que este hombre, en vez de acudir a un terapeuta, acude a usted, y usted desea ayudarle, ¿Qué le diría? Tal vez le respondiera enfáticamente: “Si, hay muchos jefes desconsiderados, y claro que hay mujeres odiosas”. Pero si muchos jefes desconsiderados, y claro que hay tendría que mostrarle que sus problemas no se originaron “ en el mundo”. Surgieron, al menos en parte, de sus supuestos y creencias acerca de los demás. Si no encuentra un modo de ayudarle a ver todo esto, todos los demás intentos de ayudarle serán efímeros y fracasaran.
Los modelos mentales son las imágenes, supuestos e historias que llevamos en la mente acerca de nosotros, los demás, las instituciones y todos los aspectos del mundo. Como un cristal que distorsionara sutilmente nuestro visión, los modelos mentales determinan lo que vemos. Los seres humanos no pueden recorrer los complejos entornos de el valor de estas aptitudes se vuelve más evidente en su ausencia. Los individuos que no se han disciplinado en pensamiento reflexivo tienen dificultadas para oír lo que dicen los demás, y oyen lo que esperan que digan los demás. Tienen poca tolerancia para las interpretaciones múltiples porque solo “ven” su propia interpretación. Los equipos y grupos que no dominan mínimamente las aptitudes de indagación se pasan horas discutiendo sus ideas. Al fin, frustrados y exhausto, terminan prestándose a una solución intermedia en la que nadie gana, o bien se inclinan ante el que ocupa el cargo más alto, que gana por medio de la autoridad: “Esta es la estrategia. Gracias por sus comentarios”. La estrategia resueltamente es muy interior a lo que pudo ser.
¿Y qué hay de la gente que ha aprendido a reflexionar, a hablar con más franqueza, y a explicitar sus premisas? Como cabe esperar, entablan conversaciones más penetrantes, donde las charlas sobre estrategias siempre tienen en cuenta sus modelos mentales: por ejemplo, adonde va el mundo, que desean los clientes, que hará la competencia, como evoluciono el mercado, que tecnología existirán. Más aun, sus conversaciones suelen ser más abiertas y humorísticas. El trabajo con modelos mentales se convierte así en un antídoto natural para los juegos de poder. La gente encuentra maneras de diluir las actitudes defensivas al no tomarse tan en serio. En GS Technologies, cuya labor con diálogos entre gerentes y operarios se describe en el capítulo 55, los sindicalistas le compraron una escalerilla a uno de los gerentes de planta. En la conserva en su oficina, y bromea con sus visitantes: ”Me dicen que vivo toda mi vida en el peldaño superior”.
Escenarios y laboratorios de aprendizajes
La frontera de esta disciplina se encuentra en la creación de innovación infraestructurales que permitan trabajar con modelos mentales. La planificación por escenarios, una de las innovaciones más influyentes, se ha difundido y diversificado cada vez más en los últimos años. El trabajo con “escenarios”- circunstancias hipotéticas-surgió en la cultura “no introspectiva” de Royal Dutch/Shell, y alentaba tradicionalmente a mirar hacia afuera, utilizando historias del futuro para indagar las fuerzas empresariales y políticas del presente. Poco a poco, esta tarea se orienta hacia el afinamiento de la comprensión interpersonal. Por ejemplo, Adam Kahane, ex planificador de Shell, ha adoptado este enfoque para trabajar con dirigentes políticos de Sudafrica. Ha descubierto que aun los más enconados antagonistas pueden hablar de temas delicados. Mediante la descripción de futuros plausibles, desarrollaron una mejor comprensión de las creencias tácticas de los demás. El escenario, cuando se utiliza de esta manera, se convierte en un “recuerdo del futuro” compartido: cuando la gente expone su perspectiva de lo que sucederá, revela las diferencias y similitudes en su actual visión del mundo. Dice Kahane:
Ustedes se preguntaran por que las gente no se marcha de estas aclaradas reuniones. Los conservadores y radicales seguían yendo porque notaban que estaban aprendiendo machismo, y lo pasaban bien. La ventaja de los escenarios es que, a diferencia de la negociación, la gente no tiene que comprometer a sus votantes, pero puede ver un lenguaje común- un modo común de comprender el mundo- que surge desde el principio del proceso. Una vez que ha terminado el proceso, ese lenguaje común facilita las negociaciones.
Los modelos mentales también son esenciales para el diseño de laboratorios de aprendizaje. Cuando los ejercicios de reflexión e indagación forman parte de tu labor, los laboratorios se convierten en campos de practica donde la gente se capacita para hablar de sus supuestos en “tiempo real”, en el momento en que abordan un tema. Se trata de hablar coherentemente sobre actitudes y creencias, permitir que los demás las señalen, oír comentarios con interés pero sin rencor, analizar más claramente el origen de nuestros actos. Estas aptitudes mejoran con la práctica, y sobre todo con una práctica de equipo bien estructurada.