La esencia de la formulación de una estrategia radica en la forma de afrontar la competencia. Es fácil considerar la competencia con una visión excesivamente restringida o pesimista. Aunque algunos ejecutivos se suelen quejar exactamente de lo contrario, hay que decir que la existencia de una competencia intensa no es ni una pura coincidencia ni una mala suerte.
Por otra parte, en la lucha por la cuota de mercado, la competencia no se manifiesta únicamente en los otros jugadores. Por el contrario, las raíces de la competencia dentro de un sector hay que encontrarlas en el sistema económico subyacente; es decir, hay fuerzas competitivas que se salen del ámbito de influencia de os competidores existentes en un determinado sector. Tanto los clientes como los proveedores actuales y potenciales y los productos sustitutivos son de algún modo competidores con más o menos preponderancia y actividad, según el sector de que se trate.
La situación de la competencia de un sector depende básicamente de las cinco fuerzas. El poder colectivo de estas fuerzas determina en última instancia la capacidad de beneficio de un sector. Este poder puede oscilar, siendo intenso en algunos sectores, como los de neumáticos, envases metálicos y acero, donde no hay ningún empresa que obtenga una rentabilidad espectacular sobre la inversión, y suave en aquellas otros sectores, como los de estaciones de servicio, bebidas refrescantes y productos de perfumería, donde hay posibilidad de obtener rentabilidades elevadas.
En el modelo de <<competencia perfecta>> analizado por los economistas, la pugna por obtener una posición en el mercado es continua, y la entrada en el sector, muy fácil. Por supuesto, esta estructura presenta unas perspectivas muy malas de rentabilidad a largo plazo. Cuanto más débiles sean las citadas fuerzas en su conjunto, mayor será la oportunidad de obtener unos resultados más elevados.
Cualquiera que sea el poder colectivo de estas fuerzas, el fin de la estrategia de una empresa es encontrar una posición dentro del sector desde la que pueda defenderse del mejor modo posible contra dichas fuerzas o incluso orientarlas en su favor. Es posible que todos los competidores del sector tengan conciencia de una estrategia que fije una política de actuación de cara a ellas, es preciso profundizar en su estudio y analizar las fuentes de cada una. Por ejemplo, ¿qué le hace el sector vulnerable ante una posible entrada de nuevos competidores?, ¿cuál es el factor que determina la capacidad de negociación de los proveedores?
En conocimiento de estos factores que delimitan la presión competitiva constituye el marco de referencia en el que debe insertarse la elaboración de una agenda de medidas estrategias. Este estudio previo sirve para conocer los puntos fuertes y débiles de la empresa, estimular la obtención de una cierta posición dentro del sector, clarificar las áreas en las que el cambio estratégico puede ser más beneficioso y detectar las zonas en que las perspectivas del sector prometen ser más significativas, bien por las perspectivas interesantes que se prevén o por las amenazas que se esperan. La comprensión de dichas fuerzas resulta también de gran utilidad en el estudio de las áreas susceptibles de diversificación.